Pátá disciplína

Kdy jste naposledy cítili opravdovou vášeň pro svou práci? Pokud jste jako většina kancelářských pracovníků, pravděpodobně pro vás nebude snadné na tuto otázku odpovědět. Mnoho lidí chodí do práce jen proto, aby si „odseděli“ svůj čas – a odpočítávali roky do důchodu. Pro ně je poslední den v zaměstnání dnem osvobození. Konečně jsou volní a mohou se věnovat svým skutečným zájmům.

Co kdyby ale práce byla místem, kde můžete rozvíjet svou zvědavost a objevovat nové vášně? Co kdyby vás obklopovali motivovaní kolegové a inspirativní vedoucí? Autor Peter Senge pomohl stovkám organizací vybudovat právě taková pracoviště. Tyto firmy dnes svým zaměstnancům nabízejí radost z celoživotního učení.

V tomto shrnutí se seznámíte s pěti klíčovými disciplínami, které dokážou proměnit pracoviště. Objevíte, jak se kontrolně řízené organizace mohou stát učícími se organizacemi a jak můžete tyto principy uplatnit i ve vlastním životě.

Dozvíte se mimo jiné,

• proč odpor ke změnám zničil automobilový průmysl v Detroitu,
• jak společná vize pomohla Applu k mimořádnému úspěchu
• a proč by se naši šéfové měli přestat snažit řídit úplně všechno.

Podívejte se na jakékoli batole v akci a uvidíte mistra učení. Tráví dny dychtivým objevováním světa. Všechno, co vidí, očichává, osahává a olizuje. Neustále si procvičuje nové dovednosti – znovu a znovu se plazí a pokouší se chodit, dokud to nezvládne. Neúspěch ji téměř neodradí.

Tato zvídavá bytost v nás pořád žije. Všichni v sobě máme touhu dozvídat se víc o světě. Moderní korporace však tuto touhu často velmi rychle potlačí. A zdá se, že proti ní nasazují všechno – od strmých hierarchií přes úzce vymezené pracovní náplně až po nekompetentní manažery.

Klíčové poselství zní: Naše touha po učení je silná, ale pracovní prostředí ji může velmi rychle zadusit.

Jedním z nejúčinnějších způsobů, jak může firma bránit učení, je přidělit každému zaměstnanci úzce definovaný popis práce. To spolehlivě zabije jakýkoli pocit, že je člověk propojený s tím, co se děje v celé společnosti. Zaměstnance to vede k tomu, aby jen „odbijeli“ čas. Plní sice své konkrétní úkoly, ale nikdy nepřemýšlejí o tom, jak by se mohli naučit řešit širší problémy.

Když se něco pokazí, mají pak tendenci vinit někoho jiného. Přitom by často bylo mnohem užitečnější přemýšlet o tom, jak k problému přispěly jejich vlastní kroky.

Proč jsou lidé tak ochotní přehazovat vinu? Jedním z důvodů je, že často nevidí za hranice vlastního oddělení. Nemají představu o tom, co se děje v celé organizaci – a tudíž necítí ani širší odpovědnost.

Firmy také ničí příležitosti k učení tím, že se práce stane čistě reaktivní. Pokud všichni neustále jen „hasí požáry“, nezbývá čas na analýzu situace ani na hledání kreativních řešení do budoucna. Tento úzký, krátkodobý pohled může vést k takzvanému „syndromu vařené žáby“. Jde o známé podobenství: žába vložená do hrnce se studenou vodou se nakonec uvaří, pokud se voda ohřívá jen velmi pozvolna. Změna probíhá tak pomalu, že si jí žába nevšimne – dokud není pozdě.

Pokud jsou korporace uvězněné v reaktivním režimu, riskují, že přehlédnou jemné, ale narůstající problémy.

Nakonec je zásadní překážkou učení i to, když manažeři vůbec netuší, jak v lidech podporovat touhu myslet kreativně a rozvíjet nové dovednosti. Často proto, že sami už dávno přestali růst.

Dobrá zpráva je, že žádná z těchto překážek není nepřekonatelná. Jak uvidíme v další části, existuje pět klíčových disciplín, které mohou sloužit jako mapa k vybudování úspěšné učící se organizace.

Zvyky se mění velmi těžko. Zeptejte se kohokoli, kdo kouří nebo si kouše nehty. Jak tedy mohou organizace změnit své automatické reakce na problémy? Jak se mohou posunout od věčného hašení požárů k vytváření skutečně inovativního prostředí pro učení zaměstnanců?

Autor pracoval se stovkami organizací. Díky této zkušenosti formuloval pět klíčových disciplín – pět filozofií, které mohou firmy přijmout, aby se staly učícími se organizacemi. Tyto disciplíny jsou hluboce praktické. Ve skutečnosti mohou fungovat jen tehdy, pokud se stanou součástí každodenního života organizace.

Klíčové poselství zní: Existuje pět klíčových disciplín, které podporují učení v organizacích.

Jaké to jsou? Projděme si je jednu po druhé.

První disciplínou je podpora osobního mistrovství u zaměstnanců. Co to znamená? Autor definuje osobní mistrovství jako odhodlání neustále se učit a růst. Zároveň ho popisuje jako snahu vždy odvádět co nejlepší práci, jaké jsme v danou chvíli schopni. Když lidé pracují tímto způsobem, často zažívají hluboký pocit naplnění. A zároveň zůstávají motivovaní a nadšení.

Druhá disciplína se týká zkoumání mentálních modelů v organizaci. Každý z nás vidí svět skrze určitý filtr. Tento filtr – mentální model, jak ho autor nazývá – se skládá z našich úsudků, předpokladů a životních zkušeností. Pokud dokážeme své mentální modely rozpoznat, staneme se otevřenějšími a naučíme se zpochybňovat vlastní myšlení.

Jakmile si lidé své mentální modely uvědomí, přichází ke slovu třetí disciplína: týmové učení. Týmové učení probíhá tehdy, když zaměstnanci vedou skutečný dialog. Jako tým si navzájem kladou zvídavé otázky, kriticky přemýšlejí a zkoumají vlastní předsudky a předpoklady. Když se to daří, začnou členové týmu myslet společně. Vytvářejí sdílenou inteligenci, která dokáže mnohem víc než jednotlivci pracující odděleně.

Týmové učení vytváří základ pro čtvrtou disciplínu – sdílenou vizi. Opravdová sdílená vize se netočí kolem charismatického vůdce. Místo toho mají zaměstnanci pocit, že jsou spolumajiteli toho, co firma dělá a k čemu sami přispívají.

Nakonec je tu pátá a nejdůležitější disciplína: systémové myšlení. To znamená zkoumat problémy jako celek. Kdo myslí systémově, zohledňuje, jak jeden prvek ovlivňuje jiný – i když se na první pohled zdají být zcela nesouvisející. Tato pátá disciplína všechny ostatní integruje a propojuje.

V následujících částech se na jednotlivé disciplíny podíváme podrobněji a ukážeme si, jak fungují v praxi.