Organizace řízená nápady

Co by mělo být hnací silou každého podniku? Pokud jste odpověděli „zisk“, nejste sami. Jak ale dosáhnout skvělých výsledků? Máte být bezohledným korporátním žralokem, nebo geniálním organizátorem? Ani jedno. Skutečným klíčem k úspěchu je schopnost přicházet se skvělými nápady.

Organizace, které to dokážou, jsou ty, které dlouhodobě porážejí konkurenci. Ačkoli to zní samozřejmě, vymýšlet opravdu dobré nápady je mnohem těžší, než o tom jen mluvit. Tyto úryvky vám ukážou, jak ve firmě uvolnit kreativitu a inovovat nejen neustále, ale také kvalitně.

A co je podstatné, naučíte se, jak využít své nápady tak, aby držely konkurenci v šachu a udržovaly zisky v pohybu. V následujících kapitolách zjistíte například to, proč je oděvní značka Zara obratnější než tradiční italské módní domy; jak vyvrtání otvorů v podlaze baru zvýšilo zisky i spokojenost zaměstnanců; a proč 26minutová přestávka u švédského výrobce nákladních automobilů zvyšuje produktivitu.

Obchodní manažeři a vedoucí pracovníci často snadno upadnou do pasti přesvědčení, že ze své pozice „nahoře“ mají jasnou představu o tom, co jejich organizace potřebuje k úspěchu. Tento předpoklad je však mylný.

Zaměstnanci v přímém kontaktu se zákazníky jsou ti, kdo se denně a tváří v tvář setkávají s jejich frustracemi, problémy a přáními. Manažeři naproti tomu spoléhají na fokusní skupiny a marketingové průzkumy. I když mohou být tyto výzkumy velmi sofistikované, nic nenahradí každodenní osobní interakci se zákazníky.

Budování strategie na základě skutečných poznatků o spokojenosti zákazníků může mít obrovský dopad. Přesně to zjistil čtyřhvězdičkový hotel Clarion Stockholm, když zapojil své zaměstnance do vytváření nových nápadů vycházejících z toho, co sami vnímali jako nejpalčivější potřeby hostů.

Na první pohled se třeba přidání bio koktejlů do nápojového lístku nemusí zdát jako zásadní inovace. Když však začnete systematicky zavádět drobná zlepšení zaměřená na to, aby byli zákazníci spokojenější, mohou mít tato opatření řetězový efekt. Uvědomte si: spokojení zákazníci nejen utrácejí více, ale také mnohem častěji doporučují vaše služby svým známým. A navíc – spokojenější zákazníci znamenají i spokojenější a produktivnější zaměstnance.

Personál hotelového baru v Clarion Stockholm měl například za úkol během rušných období každou hodinu vynášet přeplněné koše na prázdné lahve. Tento úkol je nejen odváděl od hostů, ale byl i nudný a špinavý. Tým proto přišel s geniálním řešením: do podlahy baru vyvrtali otvory a nainstalovali trubky vedoucí přímo do kontejnerů na sklo v suterénu. Barmani tak mohli házet lahve rovnou do trubek, aniž by museli opouštět bar a přerušovat kontakt se zákazníky.

Výsledek? Zaměstnanci byli spokojenější, hostům se věnovalo více času a celkové tržby vzrostly.

Jak už víme, zavádění nápadů, které přicházejí od zaměstnanců, je nejlepší cestou k vyšší spokojenosti zákazníků. Proč ale v tomto ohledu tolik firem selhává? Odpověď spočívá v tradičních manažerských postojích.

Když se manažeři dostanou na vrchol hierarchie, bohužel často ztrácejí respekt k lidem pod sebou. Tento postřeh potvrzuje i výzkum: vědci ze Stanfordovy univerzity zjistili, že mnoho manažerů je přesvědčeno, že jsou svým podřízeným nějakým způsobem nadřazeni.

Tento typ postoje je přirozeným vedlejším produktem klasické organizační hierarchie. Manažeři na rozdíl od ostatních zaměstnanců obvykle nosí obleky, pracují v samostatných kancelářích a pobírají vyšší mzdy. To vše posiluje představu, že manažeři jsou „lepší“ než jejich podřízení. Takový přístup je však pro organizaci řízenou nápady vysoce škodlivý.

Co tedy může vaše firma udělat pro to, aby vytvořila jinou manažerskou kulturu, která podporuje nápady zdola? Při náboru nebo povyšování manažerů hledejte lidi se dvěma klíčovými osobnostními rysy.

Za prvé pokoru – manažera, který nebude své podřízené držet od sebe dál a nebude se cítit být nad nimi. Za druhé schopnost naslouchat – člověka, který bere názory zaměstnanců vážně a aktivně vyhledává dobré nápady.

A jakmile takového manažera získáte, zajistěte, aby rozuměl tomu, co se děje „v první linii“, a byl do toho skutečně zapojen. Jedním z klíčových manažerských principů společnosti Toyota je „jít na gemba“. Gemba je japonské slovo označující skutečné místo, kde se vykonává skutečná práce. Všichni manažeři i zaměstnanci Toyoty vycházejí z předpokladu, že vše podstatné pro firmu se odehrává právě na gembě, a proto se soustředí na to, aby se tam práce dělala co nejefektivněji.