Obraťte loď

Pokud jste manažer, víte, že neustálé zlepšování vašich vůdčích dovedností je klíčové, aby váš tým zůstal soustředěný a směřoval správným směrem. Co když ale vaše dosavadní strategie nefungují? Co když se zaměstnanci jeví stále apaticky a práce, kterou jim zadáváte, je nijak neinspiruje?

Možná je čas přehodnotit, jak vedete. V tomto shrnutí se poučíte z přímé zkušenosti L. Davida Marqueta, důstojníka amerického námořnictva, který dokázal přeměnit jednu z nejhůře hodnocených ponorek flotily v vysoce výkonný, efektivní tým.

Marquet zjistil, že když povzbudil ostatní, aby sami vedli, stal se sám lepším vůdcem. Tím posílil celý tým, který začal dosahovat lepších výsledků a uspěl jako celek.

V následujících kapitolách se mimo jiné dozvíte:

• proč styl vedení, který pomohl postavit pyramidy v Egyptě, dnes už nefunguje,
• proč je nejlepší způsob vedení ten, který kolem vás vytváří další vůdce,
• a proč klasické briefingy lidi spíše uspávají, než aby je inspirovaly.

Buďte upřímní: máte rádi svou práci? Pokud jste si odpověděli „ne“, nejste sami. Spokojenost s prací je ve Spojených státech na historickém minimu. V letech 2004 až 2012 se méně než polovina amerických pracovníků považovala za spokojenou se svou prací; průzkum Conference Board z roku 2009 ukázal, že spokojenost zaměstnanců byla na nejnižší úrovni v historii.

Nespokojenost na pracovním trhu není jediným negativním trendem posledních let. Došlo také k výraznému poklesu produktivity – v USA se odhaduje, že kvůli problémům s produktivitou přichází ekonomika až o 300 miliard dolarů ročně. Těžké časy navíc zažívali i ti, kteří práci vůbec neměli: míra nezaměstnanosti se v USA držela rekordních 31 měsíců okolo 9 procent, až do listopadu 2011.

„Symptomy jsou špatné,“ řekl by lékař. Než se však situace ještě zhorší, je zásadní zjistit, kde přesně se „nemoc“ nachází. A k tomu se musíme podívat na samotnou strukturu organizací.

Po staletí jsme organizace budovali podle určitého stylu vedení. Egypťané ho využívali při stavbě pyramid, stejný přístup stál i za úspěchem průmyslové revoluce. Jde o model vůdce–následovník, v němž rozhodnutí přijímá vůdce (šéf) a následovníci (pracovníci) je pouze vykonávají.

Systém vůdce–následovník je ideálně uzpůsoben pro práci založenou na fyzické námaze: umožňuje rozdělit rutinní úkoly mezi mnoho lidí a tím zvýšit efektivitu. Dnes je však stále více pracovních míst založeno na kognitivní práci a samostatném rozhodování – a pro takovou práci je „následnická“ pracovní síla naprosto nevhodná.

Model vůdce–následovník je proto pro současný svět nedostačující. Můžeme si ho představit takto: je to skvělá strategie pro stavbu pyramid, ale ne pro provoz jaderné ponorky, natož pro založení technologického start-upu.

Chceme-li pracovníky skutečně posílit, musíme zásadně změnit svůj pohled na vedení. Jak na to, uvidíme v další kapitole.

Je zřejmé, že model vůdce–následovník potřebuje změnu. Jaké máme alternativy? Pokud chceme vytvořit spokojenou a zmocněnou pracovní sílu, je nejlepší volbou radikálně odlišná struktura vedení: model vůdce–vůdce.

Tento přístup vychází z toho, že vedení není magická vlastnost vyhrazená několika „vyvoleným“. Naopak uznává, že každý z nás může být vůdcem – byť v jiné roli a v jiné situaci.

Rozdíl mezi modely vůdce–vůdce a vůdce–následovník se nejlépe ukáže na tom, jak se v nich přijímají rozhodnutí. V hierarchii vůdce–následovník putují informace po žebříčku nahoru a rozhodnutí se dělá až na samém vrcholu, kde je zpracuje vedení.

V systému vůdce–vůdce je rozhodovací pravomoc rozprostřena napříč hierarchií. Lidé mohou jednat na základě informací, které mají přímo u sebe, bez zbytečného čekání na pokyny shora.

Představme si navigátora, který zjistí, že se ponorka odchýlila od kurzu a ocitla se v nebezpečně mělké vodě. V tradičním modelu by nejprve informoval velitele a čekal na jeho rozkaz. V modelu vůdce–vůdce však okamžitě jedná a situaci bezpečně a efektivně napraví.

Tento příklad není hypotetický – autor ho zažil na vlastní kůži. Jaderná ponorka USS Santa Fe byla známá špatnými výsledky a měla nejhorší míru udržení posádky v celé flotile. To se změnilo, když se Marquet stal jejím velitelem a začal uplatňovat model vůdce–vůdce. Během relativně krátké doby se z jedné z nejhorších lodí stala jedna z nejlepších.

Taktická efektivita se při inspekcích posunula z „podprůměrné“ na „nadprůměrnou až výbornou“, přibližně 36 členů posádky se rozhodlo znovu podepsat služební závazek a USS Santa Fe získala trofej Arleigh Burke pro nejvíce zlepšenou loď flotily – to vše díky změně stylu vedení.

Model vůdce–vůdce se tedy jednoznačně vyplácí. Jak ho ale zavést v praxi? Tomu se budeme věnovat v následujících kapitolách.