Nekonečná hra

Při hodnocení výkonnosti firem se obvykle upírá velká pozornost k cenám akcií. V médiích se neustále objevují analytici z Wall Street, kteří radí, kdy akcie nakupovat a kdy je prodávat. Ve skutečnosti je ale středem zájmu především to, kolik peněz může akcionář vydělat. To má však jen velmi malý přínos pro skutečné zdraví daných společností.

Sílu firmy neurčuje jen aktuální cena akcií v konkrétní den. Pokud se generální ředitel soustředí výhradně na kurz akcií a na to, aby byli akcionáři spokojení, nejedná v nejlepším zájmu své společnosti. Vůdci by měli mít na zřeteli budoucnost a usilovat o naplňování větších, dlouhodobých záměrů.

Musí inovovat a vytvářet produkty, které lidé skutečně chtějí, ne jen agresivně prodávat to, o čem si myslí, že se jim podaří udat. Následující kapitoly nabízejí návod, jak vrátit podnikání k dlouhodobému uvažování a jak budovat silné týmy, které ustojí výkyvy trhu.

Dozvíte se v nich, jakých je pět klíčových praktik nekonečného myšlení, jak odklon Microsoftu od jeho původních principů poškodil celé podnikání a také jak jeden nositel Nobelovy ceny za ekonomii přispěl k deformaci kapitalismu.

Ve sportu platí řada jasných pravidel. Mezi ta nejdůležitější patří, že se všichni hráči shodnou na tom, kdy hra začíná a kdy končí, jak se získávají body a že vítězem je ten, kdo má na konci nejvyšší skóre. Takové uspořádání nazýváme konečnou hrou.

Na rozdíl od toho, co si mnoho lidí myslí, podnikání není konečná hra. Neexistují žádné pevně dané začátky a konce, na kterých by se všichni hráči shodli. A přestože existují právní normy, které by měly všechny firmy dodržovat, to, co jednotliví hráči v rámci těchto pravidel dělají, je čistě na nich.

Svět byznysu je ve skutečnosti nekonečná hra. Nemá pevný časový rámec ani jednotně dohodnutý způsob, jak vést skóre. Protože v ní nelze „vyhrát“, je cílem nekonečné hry zůstat ve hře co nejdéle.

Může to znít provokativně, ale zisk a tržby nejsou jedinými ukazateli síly firmy. Naopak, pohlížet na ně jako na jediné rozhodující měřítko úspěchu může být velmi škodlivé. Vysoké zisky dnes nic neznamenají, pokud firma není dostatečně silná, aby ustála zítřejší výzvy.

Proto je důležité, aby lídři uvažovali v logice nekonečné hry. Neměli by budovat něco, co má „vyhrát“, ale něco, co obstojí napříč generacemi. Pokud je váš podnikatelský plán zaměřený na krátkodobé cíle – například na to, aby příští čtvrtletní výsledky vypadaly co nejlépe – odsuzujete se k tunelovému vidění. To pak ignoruje to, co je skutečně důležité: inovace a vytváření co nejlepšího produktu či služby, po které lidé touží.

Tyto věci jsou mnohem důležitější než honba za největším tržním podílem nebo maximálními výnosy pro akcionáře. Uveďme si příklad původního poslání Microsoftu. Jak řekl Bill Gates, chtěl, aby jeho firma „umožnila každému člověku a každé organizaci na planetě dosáhnout více“. To je typický příklad nekonečného myšlení.

Na počátku 21. století se však Microsoft pod vedením tehdejšího generálního ředitele Stevea Ballmera začal soustředit na porážku Applu a na získávání většího tržního podílu – a to i za cenu poškození vlastní pověsti. Microsoft se snažil konkurovat Applu produkty, jako byl Zune, navržený jako přímý soupeř iPodu na trhu, který Apple sám vytvořil. Výsledkem bylo, že Microsoft přestal být vnímán jako firma, která přináší průlomové a posilující produkty, zatímco Apple se stal symbolem vytváření zcela nových trhů.

Dobrou ukázkou hráče v nekonečné hře je Victorinox, výrobce švýcarských armádních nožů. Dlouhá léta byl švýcarský nůž oblíbeným multifunkčním nástrojem, ale po událostech 11. září byl zakázán v příručních zavazadlech v letadlech a prodeje prudce klesly.

Před 11. zářím tvořily švýcarské nože 95 procent prodejů Victorinoxu. Jak však vysvětlil generální ředitel Carl Elsener, každé dlouhodobě fungující podnikání zažívá různé vzestupy a pády. Místo krátkodobého uvažování říká: „Přemýšlíme v generacích.“

Victorinox se proto odvážně pustil do nových segmentů – parfémů, cestovního vybavení a hodinek. Dnes je firma mnohem silnější než dříve a švýcarské nože se na jejích tržbách podílejí už jen zhruba 35 procenty.

Autor vysvětluje, že nekonečné myšlení stojí na pěti základních praktikách:

1. Prosazovat spravedlivý cíl.
2. Budovat důvěryhodné týmy.
3. Učit se od hodných rivalů.
4. Být připraven na existenční flexibilitu.
5. A nakonec: projevovat odvahu vést.

Začněme první, pravděpodobně nejdůležitější praktikou – vytvořením spravedlivého cíle. Stejně jako původní vize Billa Gatese pro Microsoft je spravedlivý cíl inspirativní, protože směřuje k lepší budoucnosti a dává zaměstnancům jasně najevo, k čemu jejich práce směřuje.

Dobrý spravedlivý cíl je inkluzivní, odvážný a idealistický a zároveň vyjadřuje přínos, který se vaše firma snaží přinést. Zároveň musí být odolný a schopný obstát i v budoucích změnách.

Spravedlivý cíl naopak není pouhá ambice bez jasného směru. Mnoho firem má „mise“, v nichž si kladou za cíl být v něčem největší nebo nejlepší. To však často vede k tunelovému vidění – přesně jako v případě společnosti Garmin, výrobce GPS zařízení.

Garmin ve svém poslání uvádí: „Budeme globálním lídrem na každém trhu, který obsluhujeme, a naše produkty budou vyhledávány pro svůj atraktivní design, vynikající kvalitu a nejlepší hodnotu.“ Jde o typické, obecné prohlášení, jaké mají mnohé firmy. Zaměřuje se dovnitř – na to, jak být „velkou“ společností – a jakýkoli náznak přínosu pro zákazníka působí spíše jako dodatek.

Důsledkem toho, že zákazník stojí až na posledním místě, je dlouhodobý pokles. Od roku 2007, kdy se na chytrých telefonech začala masově objevovat GPS navigace, Garmin místo vlastní aplikace pro smartphony tvrdohlavě trval na výrobě vlastních zařízení. Dnes má firma hodnotu zhruba třetiny toho, co v roce 2007.