Nebojácná organizace

Žijeme v ekonomice založené na znalostech, kde je úspěch otázkou schopnosti řešit problémy a přicházet s další velkou myšlenkou. Nestačí být jen chytrý nebo pilný. Organizace potřebují, aby jejich zaměstnanci spolupracovali, experimentovali a pružně reagovali na neustále se měnící obchodní potřeby.

V mnoha kancelářích a zasedacích místnostech však lidem chybí sebedůvěra, aby to dělali – umlčuje je strach z neúspěchu, kritičtí kolegové nebo nedostupní šéfové. Tyto úryvky představují koncept psychologické bezpečnosti a vysvětlují, proč by měla být součástí každého pracovního prostředí. Na základě výzkumů a příkladů z významných firem ukazují, jak kultura otevřenosti a podpory umožňuje dosahovat lepších výsledků a co mohou vedoucí dělat pro rozvoj tohoto prvku ve svých organizacích.

V tomto shrnutí se dozvíte:

• jaký „hřišťový“ návyk si neseme do práce,
• proč může být výhodou mít šéfa, který všechno neví,
• a která firma pořádá večírky na oslavu neúspěchů.

Představte si, že sedíte na strategickém jednání. Váš šéf právě popsal několik problémů, které je třeba vyřešit, a nyní žádá tým o návrhy. Máte nápad, ale bojíte se, že si ostatní pomyslí, že nestojí za nic. A tak místo toho, abyste riskovali, necháte si své myšlenky pro sebe.

Ať už se to děje na poradě, ve třídě nebo třeba u večeře, většina z nás zná situaci, kdy má něco na srdci, ale neřekne to, protože se bojí, že by ho ostatní shodili. Učíme se to už v raném věku: jako děti začínáme sledovat, co si o nás myslí vrstevníci, a vyhýbáme se tomu, abychom řekli nebo udělali něco, co by nás mohlo zesměšnit, ukázat jako slabé nebo „méně cool“ než ostatní.

Když dospějeme, zvyk potlačovat se a omezovat se stává téměř automatickým a brání nám promluvit, i když máme v práci nápady, otázky nebo obavy.

V roce 2003 provedly akademičky Frances J. Milliken, Elizabeth W. Morrison a Patricia F. Hewlin studii o tom, jak lidé na pracovišti vyjadřují své názory. Zjistily, že 85 procent účastníků se necítilo schopno obrátit se na své nadřízené s obavami týkajícími se práce. Nejčastější důvod? Nechtěli, aby je jejich šéfové vnímali negativně.

Týká se to i lidí, kteří působí sebevědomě. Například podnikatelská inovátorka Nilofer Merchant – CNBC ji označila za vizionářku a v roce 2013 získala ocenění Future Thinker od Thinkers50. V článku v Harvard Business Review z roku 2011 však Nilofer popsala, že když pracovala v Applu, mlčela o problémech, kterých si všimla, protože nechtěla být „za tu, co se mýlí“. Cituje sama sebe slovy: „Raději si udržím práci tím, že zůstanu v mezích, než abych něco řekla a riskovala, že budu vypadat hloupě.“

Když lidem strach brání v práci promluvit, neztrácejí jen jednotlivci, kteří mlčí. Firmy zároveň přicházejí o příležitosti k novým nápadům – a to je obzvlášť nebezpečné ve světě, kde musí organizace inovovat, pokud chtějí uspět.

Vraťme se znovu k oné poradě z předchozí části. Tentokrát se však nemusíte bát, že váš nápad nebude přijat dobře, protože víte, že váš šéf i kolegové na něj zareagují konstruktivně. Pokud se jim bude líbit, dají vám to najevo. A pokud nebude úplně přesný, poskytnou vám věcnou zpětnou vazbu.

V tomto ideálním scénáři máte vy i vaši kolegové psychologickou bezpečnost – sdílený pocit, že můžete svobodně vyjadřovat své myšlenky a nápady, dělat chyby a žádat o pomoc, aniž byste se setkávali s negativními reakcemi.

Autorka se s konceptem psychologické bezpečnosti setkala v 90. letech při studiu lékařských chyb v nemocnicích. Zpočátku ji překvapilo, že nejlepší lékařské týmy jako by dělaly více chyb než méně výkonné týmy. Při bližším zkoumání se však ukázalo, že chyb nedělají víc – jen je častěji a otevřeněji hlásí. Díky tomu o nich mohou mluvit a hledat lepší způsoby práce.

Zlepšené pracovní procesy ale nejsou jediným přínosem psychologické bezpečnosti – ta také uvolňuje kreativitu a podporuje inovace. Dokládá to například studie tchajwanských výzkumníků Chi-Cheng Huanga a Pin-Chen Jianga z roku 2012. Zkoumali 60 výzkumných a vývojových týmů, jejichž práce vyžaduje inovativní myšlení, a zjistili, že týmy s vysokou mírou psychologické bezpečnosti dosahovaly lepších výsledků. V ostatních týmech se členové báli odmítnutí a své nápady raději nesdíleli.

Dalším důkazem je jedna z nejvíce inovativních firem světa – Google. Článek v New York Times z roku 2016 popsal výzkum této technologické společnosti zaměřený na to, co dělá týmy nejúspěšnějšími. Po analýze více než 180 týmů Google výzkumníci zjistili, že vůbec nejdůležitější charakteristikou dobrého týmu je právě psychologická bezpečnost.

Inovace jsou náročné za jakýchkoli okolností; když k tomu přidáte různé osobnosti, práci na dálku a spolupráci napříč kulturami, je to ještě těžší. Tam, kde existuje psychologická bezpečnost, se však tyto výzvy překonávají mnohem snáz. Proč? Jde především o komunikaci.

V roce 2006 zkoumaly profesorka Christina Gibson z University of Australia a profesorka Jennifer Gibbs z Rutgers University inovační týmy, jejichž členové byli rozptýleni po celém světě. Zjistily, že psychologická bezpečnost těmto týmům umožňuje otevřenější komunikaci. Když mohou členové týmu nejen svobodně sdílet své myšlenky, ale také je společně rozvíjet, jsou mnohem lépe připraveni čelit jakýmkoli výzvám, které se objeví.

V následující části se podíváme na to, co se může stát, když psychologická bezpečnost na pracovišti chybí.