Můžete vyjednat cokoli

Život je nepřetržitý proud vyjednávání. Ať už se snažíte, aby se váš syn choval slušně v luxusní restauraci, nebo aby vám šéf přidal na platu, pokaždé, když se snažíte ovlivnit chování někoho jiného, v podstatě vyjednáváte.

Většinu věcí na světě lze nějakým způsobem vyjednat. Ceny v drahých obchodních domech, podmínky hypotéky nebo výše pokuty za rychlou jízdu – o tom všem se dá jednat, pokud víte jak. Dokonce i notoricky neflexibilní instituce, jako je daňový úřad, s vámi budou vyjednávat, protože i tam na konci dne sedí jen lidé jako my ostatní.

Když je vyjednávání tak všudypřítomné, není načase začít cíleně zlepšovat své dovednosti v této oblasti?

Někdy je vyjednávání jen otázkou toho, že se dostanete ke správnému člověku. Každá organizace má svou hierarchii a nejnižší stupně mají vždy nejmenší pravomoc splnit vaše přání. Pokud vám tedy podřízení nemohou pomoci, trvejte na tom, že chcete mluvit s manažerem, ředitelem a případně ještě výš, dokud nenajdete někoho, kdo má dostatečné pravomoci k ústupkům.

Autor popisuje příhodu z jednoho mexického hotelu, kde mu sdělili, že už nemají volný pokoj. Klidně požádal o manažera a zeptal se: „Měli byste pokoj pro prezidenta Mexika, kdyby se tu znenadání objevil?“ „Sí, señor.“ „Výborně, on nepřijde, takže si vezmu jeho pokoj.“

Při rozhodování, zda o něčem vyjednávat, by vás v zásadě měly zajímat jen tři věci: jestli se v dané situaci cítíte na vyjednávání komfortně, zda vám dohoda může skutečně pomoci naplnit vaše potřeby a zda vám to celé stojí za námahu.

Protože většinu věcí na světě lze vyjednat, vyplatí se naučit se vyjednávat opravdu dobře.

Někteří lidé vnímají vyjednávání jako bitvu na život a na smrt, kde zisk jedné strany je vždy ztrátou té druhé. Tato strategie „vyhrát za každou cenu“ se používá po celém světě, ale typickým příkladem bývalý autor uvádí Sovětský svaz.

Protože jsou tyto tvrdé taktiky tak rozšířené, musíte je umět rozpoznat a umět se jim bránit.

Jasným znakem „sovětského“ stylu vyjednávání je absurdně přemrštěná počáteční pozice a následná neochota k jakýmkoli podstatnějším ústupkům. Když Sovětský svaz usiloval o koupi pozemku na Long Islandu pro rekreační účely své ambasády, nejprve nabídl 125 000 dolarů za nemovitost v hodnotě 420 000 dolarů. Když prodávající snížil cenu na 360 000 dolarů, Sověti to vyhodnotili jako projev slabosti. Nakonec svou nabídku „velkoryse“ zvýšili – na 133 000 dolarů.

Taková skoupá, drobná navýšení, zvlášť na poslední chvíli, jsou pro tento styl typická: vyjednavači doufají, že tlak blížícího se termínu donutí protistranu ustoupit.

Další oblíbenou taktikou je nasazování vyjednavačů s omezenou pravomocí – lidí, kteří sami nemohou o ničem rozhodnout. Ve skutečnosti tak vyjednáváte sami se sebou. Často se také používají emocionální zbraně: zastrašování, teatrální odcházení od stolu nebo dokonce pláč.

Zkuste si vybavit, jestli jste někdy vyjednávali s někým, kdo se rozplakal. Velmi často to skončí tak, že mu raději dáte, co chce. Tato konkrétní taktika se možná nehodí k představě sovětského generála s kamennou tváří a sklenkou vodky v ruce, ale v manželských hádkách je poměrně běžná.

Narazíte‑li na vyjednavače „sovětského“ typu, možná bude nejrozumnější se prostě otočit a hledat jiné možnosti. Pokud se přesto rozhodnete do vyjednávání jít, držte se předem stanovených limitů a zachovejte klid i ve chvíli, kdy druhá strana začne hrát na emoce.

Vyjednavačům ve stylu Sovětů je lepší se vyhýbat – považují vyjednávání za bojiště.

Myšlení v duchu vyjednávání typu win‑lose předpokládá, že existuje pevně daný „koláč“, který je třeba rozdělit, a každá strana si musí urvat co největší díl. Pokud obě strany bojují tvrdě, obvyklým výsledkem je kompromis. Ačkoli má toto slovo pozitivní nádech, ve skutečnosti znamená, že obě strany se vzdají části toho, co chtěly.

Existuje však i skutečné vyjednávání s výsledkem win‑win.

Lidé se obvykle soustředí na konkrétní požadavky, které druhá strana vznáší, místo aby se snažili pochopit její skutečné potřeby a nevyslovená přání. Protože každý člověk má jedinečné a odlišné potřeby, často je možné uspokojit více stran najednou, aniž by někdo přišel zkrátka. Klíčem je tyto potřeby sladit.

Představte si, že se vaše rodina snaží rozhodnout, kam pojedete na dovolenou. Tato na první pohled příjemná debata se rychle zvrhne v patovou situaci: váš partner chce do Texasu, syn do Skalistých hor a vy toužíte po Velkých jezerech. Požadavky vypadají neslučitelné.

Jakmile se ale podíváte za ně, zjistíte, že všechny potřeby lze naplnit. Syn ve skutečnosti chce jen vidět hory, partner touží po teplém místě s tenisovými kurty a vy chcete k jezeru, kde se dá koupat a šnorchlovat. Když si tohle uvědomíte, ukáže se, že existuje resort v Coloradu, který splňuje potřeby všech – a pat je vyřešen.

Univerzálním mazivem, které umožňuje takové win‑win vyjednávání, je důvěra. Bez ní nebude žádná strana ochotná sdílet své skutečné potřeby a dělat ústupky.

Nejednáte‑li s rodinou, jako v předchozím příkladu, musíte důvěru cíleně budovat. Před samotným jednáním to může znamenat pracovat na vztahu a během vyjednávání zdůrazňovat společné cíle.

Spolupracující vyjednávání s výsledkem win‑win je možné, pokud jsou potřeby všech stran otevřeně pojmenovány a následně sladěny.