Multiplikátoři

Většina z nás pozná špatného šéfa na první pohled. Není proto divu, že jsou filmy jako „Hrozní šéfové“ nebo seriály jako „Kancl“ tak populární. Překvapivě však jen málokdo z nás měl příležitost skutečně pracovat pod opravdu skvělým šéfem.

Právě proto Liz Wiseman zkoumala chování různých typů vedoucích a rozdělila je do dvou hlavních kategorií. Zjednodušeně řečeno: špatný šéf je diminisher – někdo, kdo vysává vaši energii a motivaci a postupně oslabuje všechny vlastnosti, které z vás dělají dobrého pracovníka. Naopak dobrý šéf je multiplikátor – člověk, který dokáže z dobrého zaměstnance udělat dvakrát, nebo dokonce stokrát výkonnějšího, než by byl sám o sobě.

Následující kapitoly shrnují klíčové návyky a principy multiplikátorů. Pokud se jimi budete řídit, můžete proměnit své pracovní prostředí v produktivnější a zdravější místo.

Dozvíte se mimo jiné:

• co nás může o dobrém vedení naučit Magic Johnson,
• proč není vždy výhodné být tím, kdo dělá všechna rozhodnutí,
• a jak připravit ideální podmínky pro skutečně produktivní debatu.

Obecně existují dva typy šéfů: ti, kvůli nimž máte pocit, že jste se pro svou práci narodili, a ti, při jejichž představě se vám ráno nechce ani vstávat z postele.

První skupinu tvoří multiplikátoři, druhou oslabovači.

Oslabovači jsou manažeři, kteří vysávají jak inteligenci, tak energii svých lidí. Často jsou sami velmi chytří, ale mnohem víc se soustředí na vlastní schopnosti než na to, jak využít potenciál svého týmu. Mají sklon nápady spíš potlačovat než rozvíjet, takže se jejich podřízení postupně cítí nedocenění a méněcenní.

Podívejme se na příklad. Vikram pracoval v Intelu a měl manažera, který byl typickým oslabovačem. Byl to schopný a inteligentní vědec, ale na poradách zabral zhruba třetinu času tím, že mluvil o svých plánech, a odmítal jakýkoli nápad, který nebyl jeho. Vikram a jeho kolegové nakonec nabyli dojmu, že jejich šéf vůbec nestojí o to, aby sami přemýšleli.

Oslabovači dostali své jméno proto, že jejich chování skutečně oslabuje schopnosti a produktivitu podřízených. Když se zaměstnanců pracujících pod oslabovačem ptali na úroveň jejich nasazení, nejčastěji uváděli 20 až 50 procent.

Multiplikátoři dělají pravý opak: zvyšují inteligenci, výkon i úspěchy svého týmu.

Prototypem multiplikátora je legendární basketbalista Earvin „Magic“ Johnson. Když byl Magic mladou vycházející hvězdou, jeho středoškolský trenér dbal na to, aby mu spoluhráči co nejčastěji přihrávali, aby mohl skórovat. Tým díky tomu vyhrával, ale po zápasech Magic vídal v tvářích rodičů spoluhráčů smutek a zklamání.

Tehdy se rozhodl, že své schopnosti využije jinak: tak, aby pomohl zazářit všem na hřišti a aby každý spoluhráč mohl být co nejlepší. Právě proto si vysloužil přezdívku „Magic“ – měl výjimečnou schopnost zvednout výkon každého, kdo s ním hrál.

Většina lídrů není ani extrémním oslabovačem, ani čistým multiplikátorem. Většinou se pohybují někde mezi těmito dvěma póly. V dalších kapitolách se proto zaměříme na klíčové vlastnosti multiplikátorů, které můžete začít uplatňovat už dnes.

Na počátku dvacátého století se britský polárník Ernest Shackleton chystal na přelomovou, ale zároveň smrtelně nebezpečnou výpravu do Antarktidy. Potřeboval sestavit zkušenou posádku.

Překvapivě ve svém náborovém inzerátu nic nezastíral – otevřeně napsal, že nebezpečí a smrt jsou velmi pravděpodobné. Přesto se mu přihlásily stovky zájemců. Shackleton tak měl z čeho vybírat a mohl sestavit mimořádně schopný tým. I díky tomu se nakonec všichni muži vrátili živí.

Shackleton je ukázkovým příkladem specifického typu multiplikátora – magnetu na talenty. To je člověk, který dokáže přitahovat a budovat výjimečné týmy díky čtyřem klíčovým postupům:

1. Hledá talent všude, bez ohledu na tradiční hranice nebo hierarchii. Pokud je někdo schopný, je cenný – bez ohledu na titul nebo pozici.

2. Rozpozná instinktivní dovednost jednotlivce – něco, co dotyčný dělá přirozeně a bez velkého úsilí. Právě v této oblasti bude pravděpodobně excelovat i bez zvláštních podmínek.

   Sama autorka objevila svou instinktivní dovednost až ve chvíli, kdy ji opakovaně žádali, aby vedla složité týmové schůzky. Teprve pak jí kolegové pojmenovali, v čem je výjimečná: dokáže přirozeně vyjasňovat myšlenky a posouvat problémy kupředu způsobem, který většina ostatních zvládá jen s obtížemi.

3. Umí talent správně nasadit. Neskládá týmy z lidí se stejným nadáním, ale přemýšlí, jaké role se ke kterému talentu nejlépe hodí.

4. Odstraňuje překážky, které brání výkonu. Někdy to znamená i personální změny – pokud něčí ego blokuje ostatní v podávání nejlepšího výkonu, musí takový člověk odejít, bez ohledu na to, jak je sám schopný.

Magnetem na talenty se můžete stát i tehdy, když už máte tým sestavený. Pomohou vám tři kroky:

1. Pojmenujte, v čem jsou vaši lidé chytří. Všímejte si konkrétních silných stránek a dejte o nich vědět jim i ostatním.

   Středoškolský trenér rugby Larry Gelwix například upozornil jednoho hráče, jak mimořádně je rychlý. Hráč se do té doby považoval za průměrného sportovce, ale po trenérově komentáři začal makat ještě víc.

2. Umístěte lidi tam, kde jejich talent nejlépe vynikne. Pokud je někdo rychlý, nedávejte ho do role, která vyžaduje pomalý a metodický přístup – a naopak.

3. Nenechávejte lidi uváznout na stropu. Jakmile někdo dosáhne limitu v současné roli, je vaší povinností umožnit mu posun – i kdyby to mělo být mimo vaši organizaci. Jen tak může dál růst.