Mistři změny

Spoléhat se na minulé úspěchy nikdy nebylo nebezpečnější. V dnešním světě, kde se trhy rychle mění a konkurence je silná v globálním měřítku, přežijí jen ty společnosti, které se dokážou přizpůsobit novým podmínkám a přijmout změnu. Jak ale vybudovat skutečně inovativní a pružnou firmu?

Rosabeth Moss Kanter strávila řadu let zkoumáním amerických společností z žebříčku Fortune 500, aby určila faktory, které přispívají ke schopnosti firem se měnit. Jak uvidíte v tomto shrnutí, kvalitní komunikace, flexibilní pojetí pracovních rolí a spolupráce napříč odděleními patří mezi klíčové prvky, díky nimž vaše společnost zůstane v čele inovací.

V tomto shrnutí se dozvíte:

• proč je dobrá komunikace nezbytnou podmínkou změny,
• co má „nabíjení zbraní“ společného s inovacemi,
• a proč je potřeba chránit projektový tým před vnějším tlakem.

Globalizace v posledních letech dramaticky změnila pravidla podnikání. V minulosti většinu odvětví ovládalo několik velkých korporací a trhy byly relativně stabilní. Dnešní firmy však musí soutěžit v globálním prostředí a obstát na rychle se měnících a nestabilních trzích.

Mnoho organizací nedokáže držet krok. Proč? Jedním z důvodů je, že tradiční organizace bývají svázány vlastními úspěšnými vzorci. Když se firmám podaří překonat počáteční výzvy, obvykle si vytvoří úspěšný model, podle kterého mají být řízeny. Ten může zahrnovat například výrobní techniky nebo organizační strukturu. Protože tento model v minulosti fungoval, stává se standardním postupem. A právě to může vážně brzdit inovace.

Autorka zkoumala textilku, která se potýkala přesně s tímto problémem. Společnost měla od svého vzniku potíže s přetrháváním příze, takže to majitelé považovali za běžný náklad podnikání a nesnažili se problém řešit. Pak do závodu nastoupil nový vedoucí. Začal zlepšovat komunikaci mezi zaměstnanci a nakonec se setkal s pracovníkem, který měl nápad na úpravu výrobní techniky, jež by přetrhávání výrazně omezila. Tento nápad nosil v hlavě 32 let, ale nikdy ho nikomu neřekl – dokud se ho nový manažer přímo nezeptal. Když se ho vedoucí zeptal, proč se dříve neozval, odpověděl, že starý manažer o změnu procesu jednoduše neměl zájem.

To ukazuje, jak škodlivé může být přílišné pohodlí v zaběhnuté rutině. Organizace, které se vyhýbají změnám, lpí na status quo a nepodporují spolupráci, nazývá autorka segmentalistické. V moderním podnikatelském světě je segmentalismus jedním z hlavních faktorů, které rozhodují o tom, zda se firma přizpůsobí a poroste, nebo stagnuje a nakonec selže.

Autorka ve svém výzkumu moderních podniků identifikovala několik typických způsobů chování, které brání inovacím a změnám. Souhrnně je označuje jako segmentalismus. Co přesně ale segmentalistické chování je a proč dusí inovace?

Segmentalistické organizace ztěžují lidem řešení problémů kreativními způsoby. I když mají zaměstnanci cenné nápady, firemní struktura jim často brání tyto myšlenky sdílet. Zaměstnanci jsou pevně připoutáni ke svým úzce vymezeným rolím a nemají ani příležitost, ani motivaci své nápady předkládat.

Skutečná inovace přitom téměř nikdy nevzniká uvnitř jedné pracovní pozice nebo dokonce jediného oddělení. Chcete‑li podpořit kreativitu, musíte lidem umožnit vystoupit ze svých obvyklých rolí a spolupracovat s ostatními.

Když segmentalistické organizace udržují zaměstnance v přísně vymezených rolích, dusí inovace ještě dříve, než vůbec dostanou šanci vzniknout. Tyto firmy bývají zbytečně hierarchické a vymezují ostré hranice mezi odděleními, aby „každý zůstal na svém místě“. Někdy dokonce podporují soutěž mezi odděleními, což vede manažery k hromadění zdrojů a k ochraně vlastního „teritoria“.

Příkladem může být výrobní společnost, kterou autorka navštívila a která potřebovala vyškolit pracovníky na lince. Manažerka zjistila, že by je mohla vyškolit rychleji a levněji, kdyby měla k dispozici počítač. Jenže získat ho znamenalo projít složitým byrokratickým procesem a žádný jiný manažer nechtěl věnovat čas schvalování prostředků na tento nákup – obávali se, že by je to odvádělo od jejich běžné práce. Ani střední manažeři z IT oddělení nechtěli pomoci. Naopak se snažili nákup zablokovat, protože se báli, že by to ohrozilo jejich role a odpovědnosti.

Tato výrobní firma byla ukázkově segmentalistická. Pokud chcete, aby vaše organizace přežila a rozvíjela se, musíte naopak směřovat k integrativnímu přístupu.