Měřte to, na čem záleží

Pracovali jste někdy v organizaci, která buď úplně postrádala směr, nebo alespoň působila dojmem, že neví, kam míří? Pokud ano, rozhodně v tom nejste sami. Firmy si často stanovují tolik cílů, až to vypadá, jako by ve skutečnosti žádné neměly, a zaměstnanci jsou trháni na tolik stran, že se nakonec cítí naprosto bezcílně.

Jak z téhle nešťastné situace ven? Řešením jsou cíle a klíčové výsledky, zkráceně OKR. Několik málo flexibilních, dosažitelných a transparentních cílů umožňuje organizacím efektivně spolupracovat a dosahovat úspěchu. OKR firmám nejen umožňují své cíle průběžně aktualizovat, sledovat a přepracovávat, ale zároveň podporují růstové myšlení. To pomáhá firmám všech velikostí přehodnotit jejich manažerskou strategii a výrazně zvýšit jejich šance na úspěch.

V tomto shrnutí zjistíte, jak autorův pokus získat zpět přítelkyni vedl k objevu OKR; proč Google používá tři barvy ke sledování svých cílů a jaký ikonický produkt vznikl z projektu Caribou uvnitř Googlu.

Děj mnoha klasických příběhů a pohádek se točí kolem hledání lásky. Kdo by ale čekal, že láska sehraje klíčovou roli i v mnohem méně pohádkovém příběhu – v příběhu autora, který objevuje obchodní cíle a klíčové výsledky, tedy OKR?

V létě roku 1975 se autor John Doerr snažil získat zpět svou bývalou přítelkyni Ann. Věděl, že pracuje v Silicon Valley, ale netušil přesně kde. Osud tomu chtěl, že ji našel v Intelu – ve firmě, kde právě získal stáž. Jejich milostný příběh nakonec dopadl šťastně: John a Ann se k sobě vrátili a dodnes jsou manželé. A zatímco jejich vztah znovu rozkvétal, začal se psát další inspirativní příběh: autorovo setkání s OKR.

Osobností, která za OKR stála, byl Andy Grove, jeden ze spoluzakladatelů Intelu. V té době působil jako viceprezident, později se stal generálním ředitelem a jeho vizionářské vedení bylo klíčové pro proměnu malé firmy v globálního giganta, jakým je Intel dnes. Používání OKR stálo v samotném středu jeho přístupu.

Krátce po nástupu do Intelu se Doerr zúčastnil jednoho z Groveových seminářů. Grove na něm vysvětloval, že OKR nejsou o tom, co víte, ale o tom, co s tím, co víte, skutečně děláte. Pokud chcete něco dotáhnout do konce, musí být důraz na realizaci důležitější než samotné znalosti.

Jedním z tehdejších cílů (O) Intelu bylo stát se jedničkou v oboru středně výkonných počítačových komponent. Grove vysvětloval, že když si firma stanoví jen několik takových cílů, může se na ně opravdu soustředit celá organizace. Jak ale poznat, že se cíle podařilo dosáhnout? Tady vstupují do hry klíčové výsledky (KR).

Například jedním z tehdejších KR bylo „vyhrát“ deset návrhů pro mikroprocesor Intel 8085 – „výhra“ znamenala, že byl tento mikroprocesor použit v produktech, které navrhly jiné společnosti. Takové KR musí být měřitelné a formulované tak, aby na otázku, zda byly splněny, šlo odpovědět jednoznačným ano, nebo ne. Všichni zúčastnění – tzv. přispěvatelé – musí být schopni bez debat poznat, zda byl daný KR naplněn.

Díky zavedení tohoto systému řízení dokázal Grove v Intelu udržet růst kolem 40 procent ročně po celých jedenáct let, kdy stál v čele firmy jako generální ředitel. Když Doerr viděl, jak OKR fungují v praxi, rozhodl se, že tuto revoluční manažerskou filozofii bude po zbytek kariéry šířit do dalších společností.

Každý, kdo někdy pracoval ve vysoce výkonné organizaci, ví, že aby se tým mohl posouvat vpřed, musí všichni vědět, jakým směrem jdou. Stejně důležité ale je vědět, kam se naopak nejde.

To nás přivádí k první ze tří klíčových charakteristik OKR: v každém okamžiku by mělo existovat jen několik málo celofiremních OKR. Díky tomu se mohou všichni – od vrcholového managementu až po řadové zaměstnance – soustředit na dosažení omezeného počtu skutečně důležitých cílů, a to společně.

Jakmile vedení tyto hlavní cíle určí, je potřeba k nim přiřadit tři až pět klíčových výsledků (KR), které všem ve firmě jasně ukážou, kdy byl daný cíl splněn. Pokud je KR příliš mnoho, soustředění se rozptýlí a pokrok je obtížné měřit.

Třetím prvkem je jasný časový rámec, aby se jednotlivá oddělení mohla sladit a pracovat na společných termínech. Autor doporučuje nastavovat OKR na čtvrtletní bázi, aby se organizace dokázala rychle přizpůsobovat změnám na trhu. Každé tři měsíce by se tedy vaše firma měla sejít, zhodnotit, zda byly OKR splněny, a rozhodnout, zda má smysl na dosaženém pokroku dál stavět, nebo je potřeba zvolit nový směr.

Brett Kopf, CEO společnosti Remind, využil OKR na doporučení autora a proměnil díky nim malý vzdělávací start‑up v firmu s miliony uživatelů. Poté, co Remind v roce 2014 dosáhl úspěchu s 300 000 staženími denně, si Kopf uvědomil, že jeho čtrnáctičlenný tým musí zůstat maximálně soustředěný, pokud chce firma dál růst.

Autorova venture kapitálová společnost mezitím Remindu poskytla financování série B. V této době Doerr Kopfovi OKR detailně představil – a právě to firmě výrazně pomohlo, když stála před velkou výzvou: jak co nejefektivněji rozdělit čas a energii v rychle rostoucí organizaci.

Jednou z nejčastěji požadovaných funkcí bylo zavedení „opakovaných zpráv“, aby učitelé nemuseli každý týden ručně posílat studentům stejné sdělení. Cílem Remindu v daném čtvrtletí však bylo zvýšit zapojení učitelů. A protože funkce opakování by tomuto časově citlivému cíli nepomohla, rozhodli se ji odložit.

Díky tomu, že Remind používal OKR k udržení jasného zaměření a nenechal se rozptylovat, firma dál rostla, získala financování série C ve výši 40 milionů dolarů a do roku 2016 už zaměstnávala 60 lidí.