Měřte to, na čem záleží

Pracovali jste někdy v organizaci, která buď úplně postrádala směr, nebo alespoň působila dojmem, že neví, kam míří? Pokud ano, rozhodně v tom nejste sami. Firmy si často stanovují tolik cílů, až to vypadá, jako by ve skutečnosti žádné neměly, a zaměstnanci jsou trháni na tolik stran, že se nakonec cítí naprosto bezcílně.

Jak z téhle nešťastné situace ven? Řešením jsou cíle a klíčové výsledky, zkráceně OKR. Několik málo flexibilních, dosažitelných a transparentních cílů umožňuje organizacím efektivně spolupracovat a dosahovat úspěchu. OKR firmám nejen umožňují své cíle průběžně aktualizovat, sledovat a přepracovávat, ale zároveň podporují růstové myšlení. To pomáhá firmám všech velikostí přehodnotit jejich manažerskou strategii a výrazně zvýšit jejich šance na úspěch.

V tomto shrnutí zjistíte, jak autorův pokus získat zpět přítelkyni vedl k objevu OKR; proč Google používá tři barvy ke sledování svých cílů a jaký ikonický produkt vznikl z projektu Caribou uvnitř Googlu.

Děj mnoha klasických příběhů a pohádek se točí kolem hledání lásky. Kdo by ale čekal, že láska sehraje klíčovou roli i v mnohem méně pohádkovém příběhu – v příběhu autora, který objevuje obchodní cíle a klíčové výsledky, tedy OKR?

V létě roku 1975 se autor John Doerr snažil získat zpět svou bývalou přítelkyni Ann. Věděl, že pracuje v Silicon Valley, ale netušil přesně kde. Osud tomu chtěl, že ji našel v Intelu – ve firmě, kde právě získal stáž. Jejich milostný příběh nakonec dopadl šťastně: John a Ann se k sobě vrátili a dodnes jsou manželé. A zatímco jejich vztah znovu rozkvétal, začal se psát další inspirativní příběh: autorovo setkání s OKR.

Osobností, která za OKR stála, byl Andy Grove, jeden ze spoluzakladatelů Intelu. V té době působil jako viceprezident, později se stal generálním ředitelem a jeho vizionářské vedení bylo klíčové pro proměnu malé firmy v globálního giganta, jakým je Intel dnes. Používání OKR stálo v samotném středu jeho přístupu.

Krátce po nástupu do Intelu se Doerr zúčastnil jednoho z Groveových seminářů. Grove na něm vysvětloval, že OKR nejsou o tom, co víte, ale o tom, co s tím, co víte, skutečně děláte. Pokud chcete něco dotáhnout do konce, musí být důraz na realizaci důležitější než samotné znalosti.

Jedním z tehdejších cílů (O) Intelu bylo stát se jedničkou v oboru středně výkonných počítačových komponent. Grove vysvětloval, že když si firma stanoví jen několik takových cílů, může se na ně opravdu soustředit celá organizace. Jak ale poznat, že se cíle podařilo dosáhnout? Tady vstupují do hry klíčové výsledky (KR).

Například jedním z tehdejších KR bylo „vyhrát“ deset návrhů pro mikroprocesor Intel 8085 – „výhra“ znamenala, že byl tento mikroprocesor použit v produktech, které navrhly jiné společnosti. Takové KR musí být měřitelné a formulované tak, aby na otázku, zda byly splněny, šlo odpovědět jednoznačným ano, nebo ne. Všichni zúčastnění – tzv. přispěvatelé – musí být schopni bez debat poznat, zda byl daný KR naplněn.

Díky zavedení tohoto systému řízení dokázal Grove v Intelu udržet růst kolem 40 procent ročně po celých jedenáct let, kdy stál v čele firmy jako generální ředitel. Když Doerr viděl, jak OKR fungují v praxi, rozhodl se, že tuto revoluční manažerskou filozofii bude po zbytek kariéry šířit do dalších společností.