Lidé a technologie

Co dělá vývoj softwaru efektivním? Zdá se, že odpověď je jasná: skvělá technologie. Omyl. V knize Peopleware autoři Tom DeMarco a Timothy Lister tvrdí, že nejdůležitějším aspektem vývoje softwaru je ve skutečnosti lidský faktor, nikoli technika. Ukazuje se, že pochopení role lidí ve vývoji softwaru je klíčové.

Jako projektový manažer se proto musíte zaměřit především na týmovou spolupráci, produktivitu vývojářů a dynamiku skupiny; teprve potom můžete svůj vývojový tým skutečně vést k úspěchu. V následujících kapitolách uvidíte, proč týmový duch potřebuje prostor pro chyby, proč vynucené přesčasy vedou k „kompenzačnímu flákání“ a jak může společné zahradničení pomoci vytvořit přátelskou atmosféru mezi zaměstnanci.

Práce v oblasti vývoje softwaru je převážně projektová. Bohužel mnoho těchto projektů končí neúspěchem a řada manažerů si láme hlavu nad tím, proč tomu tak je. Firmy ve skutečnosti rozjíždějí nespočet projektů, které jsou už od začátku odsouzené k nezdaru.

Ve studiích, které zkoumaly přibližně 500 reálných projektů vývoje softwaru ve firmách, autoři zjistili, že 15 procent projektů bylo buď zrušeno, nebo se nikdy nedostalo do běžného používání. U větších a časově náročnějších projektů – konkrétně těch, které si vyžádaly 25 a více pracovních let – zůstalo nedokončeno dokonce 25 procent.

Při analýze těchto neúspěšných projektů autoři zjistili, že je nelze vysvětlit technologickými selháními. Většina z nich neměla žádné zásadní technické problémy. Důvody neúspěchu byly převážně sociologické – souvisely s týmy, které na projektech pracovaly.

Většina manažerů se však tímto aspektem řízení projektů téměř nezabývá, a to kvůli chybnému pochopení vlastní role v podniku. Představte si, že jste manažer, který je se svým týmem programátorů na koktejlové párty, a někdo se vás zeptá, co děláte. Jak odpovíte? Pokud řeknete: „Jsem programátor,“ je to špatně.

Manažeři – i ti, kteří vedou vysoce technické týmy – pracují především v oboru lidské komunikace. Jejich úspěch stojí na pozitivních lidských interakcích uvnitř týmu. Manažeři, kteří tento ústřední aspekt své práce nechápou, mají mnohem větší šanci řídit neefektivně, což vede k nespokojenosti zaměstnanců a ke zhoršení kvality jejich práce.

Chcete‑li být úspěšným projektovým manažerem – i v tak technickém oboru, jako je vývoj softwaru – musíte klást důraz především na lidi, nikoli na technologie a samotné řízení.

To, že tak málo manažerů skutečně rozumí smyslu své pozice, se jasně projevuje v několika typických chybách, kterých se při vedení týmu dopouštějí.

První chybou je, že své pracovníky vnímají jen jako součásti stroje – v podstatě zaměnitelné a uniformní – a nevšímají si jejich jedinečnosti. V jedné studii se autoři setkali s případem „méně vnímavého“ manažera v softwarové firmě. Ten dohlížel na velmi talentovaného zaměstnance, který měl neobvyklou strukturu výdajů. Manažer zjistil, že tento pracovník utrácí za jídlo o 50 procent více než ostatní. Celkově ale neutrácel víc; peníze, které dal navíc za jídlo, ušetřil jinde. Ve skutečnosti tedy nebyl dražší, jen jiný. Manažer se přesto cítil ohrožen a v interní poznámce zaměstnance veřejně označil za „potravinového zločince“. Takový nedostatek respektu k individuálním rozdílům může vést jen k nízké morálce.

Druhou velkou chybou je, že manažeři nedávají zaměstnancům prostor pro chyby. Často vnímají chybu jako vážné provinění – a tento postoj přenášejí i na svůj tým. Když autoři představili skupině softwarových manažerů koncept iterativního návrhu, většina z nich se domnívala, že jejich nadřízení by tuto strategii nepřijali. Iterativní návrh znamená, že se vadný návrh včas zahodí a začne se znovu od začátku. Zaměstnanci však věřili, že pokud jejich manažer netoleruje chyby, bude prosazení takového přístupu téměř nemožné.

Přitom opravy starších verzí vadného softwaru bývají v dlouhodobém horizontu nákladnější než včasné zahazování špatných návrhů. Manažer se ale často zdráhá návrh úplně odmítnout, protože firma už zaplatila čas a práci, které do něj byly vloženy. Výsledkem je, že se zaměstnanci méně pouštějí do inovativních řešení ze strachu, že by mohli selhat, a raději „hrají na jistotu“, aby se vyhnuli možným následkům. I to vede k poklesu morálky.