Lean Startup

Eric Ries je americký podnikatel, autor a řečník, který se proslavil svou knihou Lean Startup. Narodil se v roce 1978 v Louisianě a vystudoval informatiku na Yaleově univerzitě. Po absolvování začal pracovat v Silicon Valley, kde se stal zakladatelem několika startupů.

V roce 2008 začal pracovat na metodě Lean Startup, která se stala základem jeho stejnojmenné knihy. Tato metoda se zaměřuje na minimalizaci rizik a nákladů při vývoji nových produktů a služeb. Eric Ries se stal jedním z nejvýznamnějších představitelů startupové kultury a jeho kniha se stala bestsellerem.

Eric Ries je také spoluzakladatelem a investorem v několika technologických společnostech. Je členem několika správních rad a poradních výborů a pravidelně přednáší na konferencích po celém světě.

Start-upy vyžadují jiný přístup k řízení, než zavedené podniky

Jak neustálé inovace vytvářejí radikálně úspěšné firmy

V prvních třech částech se dozvíte, co je hlavním cílem, který by měl start-up sledovat.

Tradiční řízení se skládá ze dvou složek: vypracování plánů a dohled nad lidmi, kteří je realizují.

Manažer sestaví plán, zadá úkoly a milníky svému týmu a pak je řídí tak, aby byly termíny dodrženy.

Tato strategie řízení funguje v zavedených společnostech, které existují dostatečně dlouho na to, aby věděly, co fungovalo v minulosti, a co by tedy mohlo fungovat v budoucnosti.

Začínající podniky jsou však jiné: nemohou předvídat svou budoucnost, protože nemají žádnou minulost, nevědí, co chtějí jejich zákazníci, a neví, které přístupy jsou nejlepší pro nalezení zákazníků nebo vytvoření udržitelného podnikání. Aby zjistili, co by mohlo fungovat, musí zůstat flexibilní. Přijmout pevné plány s pevně stanovenými limity. Spoléhat se na dlouhodobé předpovědi trhu by znamenalo klamat sebe sama. 

Přesto mnoho zakladatelů používá nástroje podnikového řízení, jako jsou plány s milníky a dlouhodobé předpovědi trhu. Chovají se, jako by připravovali vesmírnou raketu ke startu, roky ji vyvíjeli a světu ji předvedli, až když ji považovali za dokonalou. Ve skutečnosti se řízení start-upu (rozjezdu) podobá spíše jízdě džípem po nestabilním a proměnlivém terénu, kdy zakladatelé musí neustále měnit směr a rychle reagovat na nečekané překážky a slepé uličky.

Ani začínající podnikatelé by však neměli zcela rezignovat na plánování a přijmout chaotické myšlení typu "prostě to udělej". Chaotickou jízdou se nikam nedostanete, za volantem musí sedět někdo, kdo bude inteligentně rozhodovat o tom, kudy se vydat.

Management start-upu by se měl snažit udržet si přehled o situaci a řídit podnikání směrem ke konečnému cíli. Musí proto určit vhodná opatření, která jim umožní posoudit, zda se jejich cesta ubírá správným směrem.

Cílem začínajícího podniku je určit životaschopný obchodní model

Hlavním cílem každého začínajícího podniku je najít takový obchodní model, který bude ziskový a udržitelný.

Ani ty nejsložitější etapové plány, jejich sebelepší provedení nebo dokonce bezvýhradná a oddaná pozornost médií nepomohou, pokud obchodní model není udržitelný.

Pokud chcete, aby vaše společnost nebyla jen dočasným projektem, který dříve či později zanikne, musíte najít způsob, jak získávat zákazníky a vydělávat na jejich službách. Řekněme, že chcete vybudovat firmu na online návodech na pletení kiltů. Zeptejte se sami sebe: Chce někdo tyto návody? Dá se na nich nějak vydělat? Pokud je odpověď v obou případech záporná, najděte něco jiného, co lidé chtějí a za co budou ochotni zaplatit.

Jediným cílem vašeho začínajícího podniku je tedy najít udržitelný obchodní model, který funguje dnes a může fungovat i v budoucnu. V praxi to znamená zjistit, jaké produkty vaši potenciální zákazníci chtějí a jak jejich touhy proměnit v konstantní příjmy.

Hlavním úkolem vedení každého začínajícího podniku by mělo být zaměřit celou společnost, včetně všeho, co se každodenně dělá, na dosažení tohoto jediného hlavního cíle. Čím rychleji začínající podnik najde cestu k udržitelnému obchodnímu modelu, tím pravděpodobněji uspěje.

Objevte svou udržitelnou firemní strategii s ověřenými znalostmi

K nalezení udržitelného obchodního modelu musí začínající podniky zjistit, co jejich zákazníci chtějí a jak na tom vydělat. Musí najít správný produkt pro správné lidi a pochopit, jak jim ho prodat.

To neznamená, že je třeba ihned vypracovat pevnou strategii. Místo toho je nutné se neustále učit, ideálně ověřeným učením, tedy učením pomocí vědecké metody.

Chcete-li zahájit proces vhodného učení, musíte přijít s hypotézami o tom, zda a jak budou určité produkty na daném trhu úspěšné. Například "američtí zákazníci budou ochotni nakupovat boty online".

Takové základní hypotézy je třeba ověřit, a teprve pokud se potvrdí rozhovorem se zákazníky, může začínající podnik vědět, že je na správné cestě k nalezení udržitelného obchodního modelu.

Nepoužívejte však dotazníky nebo fiktivní zákazníky, ale mluvte se skutečnými zákazníky v reálném prostředí. Nejspolehlivějším způsobem, jak zjistit, zda si lidé váš produkt koupí, je nabídnout jim ho a zjistit, jak na něj reagují.

Vezměte si příklad úspěchu společnosti Zappos: začala s jednoduchou hypotézou, že lidé budou ochotni kupovat boty online. Aby tuto myšlenku otestovala, pořídila společnost fotografie bot v obchodech s obuví a vystavila je ve falešném internetovém obchodě. Když si lidé skutečně zkusili koupit boty online, společnost Zappos zjistila, že jejich hypotéza platí.

Tímto přístupem byl položen základ jednoho z nejúspěšnějších obchodních modelů posledního desetiletí.

Než se pustíte do riskantního kroku, otestujte své hypotézy týkající se růstu podnikání

Součástí vývoje produktu je skok důvěry: zakladatel věří v budoucí úspěch produktu, který chce vytvořit, i když pro to zatím nemá žádné důkazy.

Aby rychle překlenul propast mezi důvěrou a vědomím, měl by každý zakladatel formulovat a testovat dva základní předpoklady:

• Hypotéza hodnoty předpokládá, že produkt bude svým zákazníkům přinášet hodnotu, tj. že jej najdou a přijmou první uživatelé.
• Hypotéza růstu tvrdí, že produkt osloví nejen malou skupinu prvních uživatelů, ale později si najde i větší trh.

Oba předpoklady je třeba co nejdříve otestovat. Pouze pokud se je podaří potvrdit, vyplatí se investovat čas a úsilí do vývoje produktu.

Podívejte se na Facebook: podařilo se jim potvrdit jak hypotézu o hodnotě, tak hypotézu o růstu ve velmi rané fázi, kdy měla sociální síť jen několik uživatelů.

Především registrovaní uživatelé byli v síti velmi aktivní. Více než polovina z nich se přihlásila alespoň jednou denně - působivý důkaz hypotézy o hodnotě.

Zadruhé, Facebook měl senzační míru aktivace uživatelů, což znamená, že velmi rychle pronikl na trh. Na vysokých školách, kde byl Facebook zaveden, se do jednoho měsíce zaregistrovaly tři čtvrtiny všech studentů - aniž by společnost vynaložila jediný haléř na marketing. Tím se potvrdila i hypotéza o růstu.

Díky těmto působivým údajům investoři pevně věřili v budoucí úspěch této nové sociální sítě, což je vedlo k investování milionů již ve velmi rané fázi.

Vytvořte minimální životaschopný produkt, abyste zhodnotili tržní potenciál svého konceptu

Mnoho zakladatelů stráví příliš mnoho času prací na produktu v izolaci, aniž by věděli, zda pro produkt skutečně existují nějací skuteční zákazníci.

Pokud chcete vytvořit udržitelný podnik, musíte co nejrychleji zjistit, zda po vašem produktu existuje poptávka.

Nejrychlejší a nejjednodušší způsob, jak získat zpětnou vazbu od reálných zákazníků na váš nápad, je vytvořit minimální verzi produktu. Tento minimální životaschopný produkt (MVP - minimal viable product) by měl být co nejjednodušší a měl by obsahovat jen to, co je nutné k tomu, aby si zákazníci mohli reálně vyzkoušet, jak by váš produkt fungoval - jen tolik, aby od nich získal užitečnou zpětnou vazbu.

MVP může být jednoduchý holý prototyp vašeho produktu, nebo dokonce kouřový test: předstírejte, že prodáváte falešný produkt. Ukázkovým příkladem je nahrání obrázků bot do internetového obchodu, přestože zatím nemůžete žádné prodávat.

Vezměte si zakladatele Dropboxu. Věděli, že vývoj jejich nápadu do podoby produktu zabere spoustu času, a proto zvolili jednoduchý a kreativní způsob, jak ověřit svou hypotézu, že existuje poptávka po nové a uživatelsky přívětivé službě synchronizace dat: vytvořili video, ve kterém svůj nápad představili.

Zakladatelé předpokládali, že po takovém produktu je poptávka, a měli pravdu: během jedné noci se na jejich čekací listinu zapsalo 75 000 lidí a tým Dropboxu dospěl k závěru, že jsou na správné cestě. Mohli tedy směle začít vyvíjet skutečný produkt.

Podobně by měl každý začínající podnik nejprve zjistit, zda po jeho produktu existuje skutečná poptávka, a teprve poté jej začít budovat.

Co nejrychleji a nejčastěji vytvářejte, vyhodnocujte a učte se

Při hledání udržitelného obchodního modelu je nejvyšší prioritou učení: každý začínající podnik se musí naučit, jaké produkty budovat a jak na nich vydělávat.

To se nemůže podařit, pokud jste mimo kontakt s reálným světem. Musíte se dostat ven, ukázat svůj produkt zákazníkům, získat jejich zpětnou vazbu a pak se z ní poučit.

Abyste to usnadnili, nastavte si takzvané BML smyčky. BML označuje cyklus build-measure-learn (sestavit, změřit, naučit se):

• Nejprve vytvoříte jednoduchou verzi svého produktu, například prototyp nebo testovací verzi.
• Za druhé tento produkt uvedete na jeho skutečný trh a shromáždíte zpětnou vazbu od zákazníků. Shromažďováním kvantitativních údajů z tohoto experimentu měříte zájem o produkt; například kolik lidí kliklo na tlačítko nákupu a pokusilo se koupit boty z vašeho falešného internetového obchodu.

Při měření se ujistěte, že se nedíváte pouze na čísla, ale že si se zákazníky také promluvíte. Pokud chcete svým údajům porozumět, měli byste se dozvědět také o individuálních dojmech a názorech svých zákazníků.

Další cyklus BML by měl začít koncepcí a vytvořením nového, vylepšeného produktu s využitím toho, co jste se naučili v předchozím cyklu. Tento proces pak probíhá ještě jednou, dokud není objeven udržitelný obchodní model.

Zde je důležité být rychlý. Každý cyklus BML vám pomůže vylepšit váš produkt a poskytne vám cenné poznatky o tom, co vaši zákazníci chtějí. Čím více cykly můžete projít, tím je pravděpodobnější, že najdete svůj udržitelný obchodní model.

Používejte split-testy k optimalizaci svého produktu

Začínající podniky musí při vytváření a modernizaci produktu rozlišovat mezi "hodnotou" a "odpadem". Musí určit, které aspekty jsou pro jejich cílový trh přínosné a které nikoli.

Hodnotné funkce jsou ty, které pomáhají společnosti přilákat více zákazníků nebo zvýšit její příjmy.

Funkce, které neumožňují ani jedno, ani druhé, jsou zbytečné - i když si zakladatelé nebo inženýři myslí, že jsou to ty nejlepší věci na světě.

Dělené testování je nejlepší metodou pro ověření hypotézy mezi dvěma skupinami lidí. Pokud máte zájem přidat novou funkci nebo změnit stávající, vyberte si mezi dvěma verzemi produktu: jednou s novou funkcí a druhou bez ní. Testováním obou verzí brzy zjistíte, která z nich je pro zákazníky atraktivnější.

První společnosti, které tuto techniku používaly, byly zásilkové obchody. Například aby zjistily, zda nové uspořádání katalogu zvýší počet objednávek, vytiskly jeho dvě verze: 50 % zákazníků dostalo starý design a 50 % dostalo nový. Katalogy byly ve všech ostatních ohledech identické a zákazníci byli rozděleni náhodně, takže společnosti jednoduše musely porovnat, kolik objednávek podaly jednotlivé skupiny. Tyto údaje odpověděly na otázku, zda nový design byl zlepšením, či nikoli.

Ve stejném duchu může každý začínající podnik otestovat každou možnou změnu před jejím skutečným zavedením. Chcete vědět, zda vaše webové stránky fungují lépe v červené než v modré barvě? Proč nevytvořit dvě jeho testovací verze a nesledovat několik dní míru prokliku zákazníků?

Jakoukoli změnu, kterou chcete na svém produktu provést, byste měli otestovat tímto napůl vědeckým přístupem, než ji skutečně zavedete.

Většinou se musíte ohlédnout nazpátek, abyste zjistili, jaký obchodní model je pro vaši firmu nejlepší

Mnoho začínajících podnikatelů se přiklání k rozšířenému názoru, že k založení úspěšného podniku je nutná houževnatost a železná vůle: zakladatel-hrdina dostane skvělý nápad a bojuje s četnými neúspěchy, dokud se koncept nestane úspěšným.

Tento způsob uvažování však většinu začínajících firem přivádí do takzvané země živých mrtvol. Jako nemyslící zombie si prostě nedají říct a budou se dál usilovně snažit prodat produkt, který trh prostě nechce.

Abyste se tomu vyhnuli, měli byste si neustále klást otázku, jak svůj produkt změnit, abyste ho vylepšili a pomohli mu najít svůj trh.

Kromě toho byste měli občas zvážit, zda není na místě obrat - výrazná změna kurzu.

Obrat může mít mnoho podob, například: nové vymezení hlavní hodnoty nebo vašeho produktu; rozhodnutí věnovat se jinému segmentu zákazníků a; změna hlavního prodejního kanálu.

Obrat se vyznačuje tím, že se mění základní předpoklady, na nichž je založeno zahájení činnosti, což vyžaduje testování nových hypotéz.

Rozhodnutí o obratu může být těžké, a proto se mu začínající firmy často vyhýbají a odkládají ho. Proto může být prospěšné pořádat jednou za měsíc porady ohledně obratu. Na těchto schůzkách se poctivě podíváte na shromážděná data a položíte si otázku, zda nejste zombie, která potřebuje změnit směr.

Mnoho začínajících firem muselo několikrát změnit směr, než se z nich nakonec staly úspěšné podniky. Vezměte si Groupon: začínal jako platforma pro aktivismus a fund-raising (shromažďování veřejných prostředků) a až později se změnil v platformu pro denní nabídky, díky které je znám dnes.

Každý nový podnik by se měl nejprve zaměřit na jeden motor růstu

Základní součástí každého obchodního modelu je motor růstu, který zajistí, že společnost nebude stagnovat.

Existují tři různé druhy motorů růstu:

Stabilní motor funguje tak, že si udržuje stávající klienty, kteří již zajišťují stálý přísun příjmů. Cílem je zvýšit počet současných uživatelů produktu poskytováním nových funkcí, případně vynikajících služeb, nikoliv získávat nové zákazníky utrácením peněz za marketing.

Virální motor (nekontrolovaně se šířící) funguje tak, že stávající zákazníci se postarají o marketing společnosti. Povědomí o produktu se mezi cílovými zákazníky šíří ústním podáním. To vám může ušetřit velké výdaje na marketing, proto byste měli zákazníkům zapojení do tohoto druhu virálního marketingu co nejvíce usnadnit.

Automatický podpis e-mailu ve službě Hotmail je známým příkladem virálního růstu: "PS: Získejte svůj e-mail na Hotmailu zdarma."

Placený motor funguje na základě investic do marketingu, například prostřednictvím placené online reklamy. To je samozřejmě udržitelné pouze v případě, že stávající zákazníci přinášejí dostatečné příjmy, aby náklady na získání uživatele byly nižší než jeho celoživotní hodnota.

Obecně lze zapojit všechny tři motory růstu současně, ale často je rozumné zaměřit se zpočátku pouze na jeden z nich, aby co nejrychleji nabral rychlost.

Zaměření na jeden motor růstu také usnadňuje vyhodnocování úspěšnosti nových funkcí: pokud pomáhají motoru růstu nabrat rychlost, jsou hodnotné; pokud ne, jsou zbytečné.

Lichotivé recenze vám nepomohou nalézt vhodný podnikatelský záměr

Žádný začínající podnik nenajde udržitelný obchodní model, aniž by se občas zastavil a zjistil směr, který se odvozuje od zkoumání správných ukazatelů.

Chcete-li posoudit, zda jste dosáhli nějakého pokroku směrem k dlouhodobým cílům, musíte prozkoumat údaje, které jste na své cestě shromáždili.

Bohužel mnoho začínajících podnikatelů podlehne pokušení používat marné ukazatele: lichotivé, ale neužitečné nebo dokonce škodlivé ukazatele, které dělají firmu hezkou, ale nepomáhají jí přiblížit se k jejím cílům.

Začínající podniky spoléhající se na marné ukazatele se ve skutečnosti dívají do podnikatelského ekvivalentu zeštíhlujícího zrcadla, což jim ztěžuje čelit skutečným problémům a napravovat je.

Může být například lichotivé, když se vám dostane velké pozornosti médií a fanoušků na Facebooku, ale nikdy nedělejte tu chybu, že si tyto znaky budete vykládat jako úspěch. Nezaplatí vám účty a neměli byste plýtvat energií na snahu ovlivnit takové bezvýznamné ukazatele.

Dalšími marnými ukazateli mohou být hodiny práce, které jste již do produktu vložili, nebo počet dílčích cílů, kterých jste dosáhli. Tato čísla mohou (ale nemusí) mít cokoli společného s úspěchem vašeho start-upu. Proto by nikdy nemělo být cílem jejich maximalizace. I když někdo pracuje sto hodin týdně, stále je možné, že tyto hodiny promrhá na něco, co je z hlediska dlouhodobého úspěchu zbytečné.

Abyste byli úspěšní, musíte najít udržitelný obchodní model a vypěstovat si základnu zákazníků, kteří budou váš produkt používat - a ani jedno se vám nepodaří, pokud se upnete na špatné ukazatele.

‍

Každý začínající podnik si musí stanovit a řádně vyhodnotit své primární hodnoty

Definování správných měřítek, které je třeba sledovat, a jejich průběžné vyhodnocování je pro každý start-up klíčové. Teprve když uvidíte, že se ukazatele zlepšují, poznáte, že jste na cestě k dlouhodobému cíli - nalezení udržitelného obchodního modelu.

Správné klíčové ukazatele se liší start-up od start-upu, ale často se jedná o takové věci, jako je nárůst počtu platících zákazníků, průměrná délka relace na zákazníka a počet vygenerovaných doporučení například na tisíc zákazníků.

Každý start-up si musí najít svá vlastní správná měřítka, která mu dají směr a realistický pohled na jeho pokrok.

Při analýze dat může být užitečné použít tzv. kohortovou analýzu. Místo toho, abyste se jednoduše podívali na to, jak obecně vzrostly příjmy nebo uživatelská základna, porovnejte, jak se chovají noví zákazníci ve srovnání se starými.

Řekněme, že jedním z vašich klíčových ukazatelů je míra doporučení. Abyste pochopili, jak postupuje, měli byste prozkoumat následující faktory: Jak častý je v průměru počet zákazníků, kteří se k vám před šesti měsíci připojili a zároveň váš produkt doporučili svým přátelům?; A co zákazníci, kteří se zaregistrovali před čtyřmi měsíci?; Před dvěma měsíci?

Porovnáním podle kohortové analýzy (v tomto případě skupin uživatelů, kteří se zaregistrovali v různém čase) a jejich příslušné míry doporučení můžete zjistit, zda postupujete směrem k cíli. Pouze pokud se metrika zlepšuje, postupujete vpřed; v opačném případě stagnujete.