Kostku po kostce

David C. Robertson je autor a profesor marketingu na škole v Singapuru. Je známý svými knihami o inovaci a strategii, které se staly bestsellery po celém světě.

Mezi jeho nejznámější díla patří Kostku po kostce, která se zaměřuje na inovaci v oblasti podnikání.

Robertson je také členem poradních výborů několika společností a pravidelně přednáší na konferencích po celém světě.

Na příkladu společnosti LEGO se naučte dělat inovace chytře

V dnešní rychle se měnící hyperkonkurenční ekonomice jsou inovace klíčovou složkou receptu na dlouhodobý úspěch. Společnosti, které nejsou schopny inovovat, vykazují strnulost, která způsobuje, že se pod tlakem změn na trhu zhroutí. Mít dlouhodobý úspěch často znamená projevit ochotu být kreativní.

Jak však brzy zjistíte, inovace mohou být požehnáním i prokletím: radikální, nekontrolované inovace, které často považujeme za tak inspirativní, s sebou někdy nesou nedostatek zacílení, což může způsobit, že se nám celý podnik rozpadne před očima.

Tak tomu bylo i v případě slavné dánské hračkářské společnosti LEGO. Jak se však dozvíte v těchto kapitolách, poučení, které si společnost LEGO vzala ze své turbulentní snahy o vyvážení inovací a své hlavní výdělečné činnosti, se ukázalo jako klíčové pro její dlouhodobý úspěch. A nejen to, toto poučení lze aplikovat na jakýkoli obchodní model, jehož cílem je produkovat řízené a měřitelné inovace.

Společnosti LEGO původně uspěla, protože proměnila svůj přístup

O společnosti LEGO slyšel každý. Pravděpodobně jste dokonce vyrostli při hře s těmi výraznými pestrobarevnými kostkami u vás doma! Ale přemýšleli jste někdy o společnosti LEGO jako o nadnárodní korporaci, která za těmito kostkami stojí – o ekonomické síle, s níž je třeba počítat na světové scéně?

Společnost LEGO (což v překladu z dánštiny přibližně znamená „dobře si hrát“) založil v roce 1932 bývalý truhlář Ole Kirk Christiansen v malém dánském městečku Billund a původně se zaměřovala na výrobu dřevěných hraček pro děti.

Kirk se řídil zásadou neustálých inovací, a tak není divu, že společnost LEGO byla první hračkářskou firmou v Dánsku, která začala experimentovat s plastovými hračkami.

Velký zlom ve společnosti LEGO nastal, když Kirkův syn Godtfred Kirk dal na radu jednoho prodejce, který mu navrhl, aby místo vytváření jednotlivých výrobků vytvořil celý herní systém. Výsledkem této diskuse bylo rozhodnutí Godtfreda vyřadit drtivou většinu – 90 % – sortimentu společnosti LEGO a zaměřit se na to, co se stalo jednou z nejikoničtějších hraček naší doby: na vzájemně propojitelné kostky.

Tento nový sjednocený systém výroby hraček znamenal, že kostka z jedné sady byla kompatibilní s kostkami z jakékoli jiné sady. To například znamenalo, že děti mohly kombinovat modely staveb LEGO z jedné stavebnice s modely autíček, pouličních lamp, dopravních značek a vlakových kolejí LEGO z jiných stavebnic, což jim umožnilo vytvářet nejrůznější zajímavé a neotřelé výtvory.

Desítky let před nástupem sady propojených produktů od společnosti Apple označených písmenem „i“ na začátku zvolila společnost LEGO ucelený přístup ke svému sortimentu výrobků a propojila vše dohromady prostřednictvím univerzální kostky.

Nový systém LEGO byl nejen zábavný, ale také umožnil společnosti LEGO zvýšit svůj podíl na trhu a otevřel jí zcela nový svět vývoje produktů.

Koncem 90. let 20. století společnost LEGO čelila krizi

Jako každá společnost, i LEGO zažilo svůj díl vzestupů a pádů. Období od konce 70. let do poloviny 90. let je dnes považováno za „zlatý věk“ společnosti LEGO v prodejnosti.

Vynález modulární kostky LEGO byl trefou do černého. V roce 1991 zaznamenala společnost 18% nárůst prodeje, přestože celkový prodej hraček v tomto roce vzrostl pouze o 4 %. V polovině 90. let se LEGO rozrostlo ve skupinu 45 společností na šesti kontinentech s devíti tisíci zaměstnanci.

Vzkvétající prodeje však sváděly vedoucí pracovníky společnosti LEGO k pocitu sebeuspokojení, což způsobilo, že společnost nevyužila příležitosti k inovacím, které by jí pomohly přizpůsobit se měnícímu se ekosystému hraček: V 90. letech minulého století analogový styl hry LEGO postupně přestával děti oslovovat. Ty se totiž začaly orientovat na videorekordéry, videohry, kabelovou televizi a počítače jako na spolehlivé zdroje zábavy. Podíl společnosti LEGO na trhu dále zkomplikovala skutečnost, že v roce 1988 vypršela platnost patentu skupiny na její vzájemně propojitelné kostky, což umožnilo zaplavení trhu levnými napodobeninami.

Všechny tyto faktory dohromady přerušily pozoruhodné období dvouciferného růstu společnosti LEGO, který se nakonec zastavil v roce 1993. V té době se skupina dostala na konec svého přirozeného růstového cyklu a bez změny sortimentu již nebyla schopna růst udržet.

Bylo jasné, že pokud chce společnost dosáhnout dalšího růstu, musí začít expandovat do neznámých oblastí.

Krize, které společnost LEGO čelila v 90. letech, ukázala, jak i ty nejúspěšnější a nejoblíbenější společnosti může ohrozit jejich vlastní samolibost; malá vylepšení stávajících produktů ne vždy stačí k tomu, aby se zvýšil prodej. Jak brzy zjistíte, společnost LEGO nám může nabídnout několik cenných lekcí ohledně toho, co v takové situaci nedělat.

Pokusy společnosti LEGO o inovace v 90. letech měly příliš široký záběr

Od poloviny do konce 90. let se společnost LEGO potýkala s problémy. V roce 1998 si proto nakonec přizvala externího konzultanta, aby jí pomohl vytvořit nové inovační iniciativy a celou společnost proměnit.

Zkoumání nových směrů, kterými by se společnost mohla ubírat, je sice pěkné a dobré, ale jak se společnost LEGO rychle naučila, nahodilé investice do různých inovativních přístupů mohou celkově oslabit značku.

Vezměme si například LEGO Explore, novou produktovou řadu, která měla oslovit batolata. LEGO Explore, navržená satelitní kanceláří v Itálii, která měla jen málo společného s dánskou centrálou společnosti, se zbavila mnoha charakteristických LEGO prvků – a tím se odcizila mnoha fanouškům.

Navíc byla snaha společnosti LEGO o diverzifikaci příliš široká. Snažila se expandovat do příliš mnoha oborů současně, aniž by doopravdy rozvíjela potřebné odborné znalosti, aby tyto projekty byly úspěšné.

Stačí se podívat například na její projekt LEGOLAND, který se prudce rozrostl. Z jedné lokace v Billundu se staly během několika let čtyři.

Rychlost expanze je sice působivá, ale společnosti LEGO chybělo jak manažerské know-how, tak potřebné finance, které by jí zajistily úspěch v této oblasti. V důsledku toho se nové parky rychle dostaly do červených čísel. Vybudování každého z nich stálo 1,5 miliardy dánských korun a jen v prvním roce utrpěly provozní ztráty ve výši 300 milionů dánských korun.

Inovační strategie, kterou společnost LEGO přijala koncem 90. let, nakonec způsobila více škody než užitku a téměř přivedla společnost k bankrotu.

Ačkoli byla společnost v letech 1993 až 2002 technicky vzato zisková, majitelé ve stejném období vyčerpávali své rodinné jmění tempem téměř 0,5 milionu dolarů denně, každý den.

Změna strategie byla zoufale potřebná. V následujících kapitolách se dozvíte o úžasném obratu společnosti LEGO a o principech, které jí umožnily restrukturalizovat se, nasměrovat inovace a stát se tak úspěšnou společností, jakou je dnes.

Vytváření inovací se musí pohybovat v pevném rámci kultury a tradice firmy

Co tedy společnost LEGO udělala, aby došlo k obratu? Ukázalo se, že jedním z hlavních problémů původního úsilí společnosti LEGO o inovace byla ztráta zacílení, čímž se společnost odcizila svým klíčovým zákazníkům a odklonila se od oblasti své odbornosti.

A tak prvním nápravným opatřením, které vedení společnosti přijalo, bylo omezení expanze do vedlejších odvětví.

Ve svém honu za diverzifikací přijala společnost LEGO firemní kulturu „bereme všechno“, která podporovala vývojáře, aby se snažili využít všech tržních příležitostí, které se značkou byť jen vzdáleně souvisely.

V důsledku toho vyráběla hračky, které postrádaly původní LEGO kouzlo „udělej si sám“, a zároveň postrádala propracovaný marketing a technologické znalosti elektronických nebo akčních hraček. Výsledkem byla řada polovičatých výrobků, které měly katastrofální ekonomické výsledky.

Jedním z příkladů byla akční figurka Galidor od LEGO, která byla uvedena na trh spolu s tematicky souvisejícím televizním pořadem v roce 2002. Vedení společnosti LEGO však nemělo nejmenší tušení, jak televizní pořad vést. Nepřekvapivě propadl a akční figurka také brzy upadla v zapomnění.

Poté vedení zavedlo kontrolní mechanismy, které by vyvážily inovace a růst s celkovou image značky. Jednou z takových kontrol bylo zřízení „designové laboratoře“ LEGO, složené z veteránů společnosti. Ti měli zajistit, aby nové projekty měly dostatek „LEGO DNA“, které značku spíše posílí, než oslabí.

Díky tomu se společnost mohla zaměřit na nové oblasti inovací a zároveň respektovat herní systém, který dělá LEGO jedinečným.

Například LEGO Games znamenaly vstup společnosti do odvětví deskových her, ale se zřetelným „LEGO“ nádechem: hráči musí nejprve postavit desku z kostek, než mohou hrát.

Tím, že společnost LEGO znovu začala stavět na tradičních prodejních přednostech značky, se jí podařilo vybojovat si na trhu s hračkami svébytný segment, který má kam růst.