Kostku po kostce

David C. Robertson je autor a profesor marketingu na škole v Singapuru. Je známý svými knihami o inovaci a strategii, které se staly bestsellery po celém světě.

Mezi jeho nejznámější díla patří Kostku po kostce, která se zaměřuje na inovaci v oblasti podnikání.

Robertson je také členem poradních výborů několika společností a pravidelně přednáší na konferencích po celém světě.

Na příkladu společnosti LEGO se naučte dělat inovace chytře

V dnešní rychle se měnící hyperkonkurenční ekonomice jsou inovace klíčovou složkou receptu na dlouhodobý úspěch. Společnosti, které nejsou schopny inovovat, vykazují strnulost, která způsobuje, že se pod tlakem změn na trhu zhroutí. Mít dlouhodobý úspěch často znamená projevit ochotu být kreativní.

Jak však brzy zjistíte, inovace mohou být požehnáním i prokletím: radikální, nekontrolované inovace, které často považujeme za tak inspirativní, s sebou někdy nesou nedostatek zacílení, což může způsobit, že se nám celý podnik rozpadne před očima.

Tak tomu bylo i v případě slavné dánské hračkářské společnosti LEGO. Jak se však dozvíte v těchto kapitolách, poučení, které si společnost LEGO vzala ze své turbulentní snahy o vyvážení inovací a své hlavní výdělečné činnosti, se ukázalo jako klíčové pro její dlouhodobý úspěch. A nejen to, toto poučení lze aplikovat na jakýkoli obchodní model, jehož cílem je produkovat řízené a měřitelné inovace.

Společnosti LEGO původně uspěla, protože proměnila svůj přístup

O společnosti LEGO slyšel každý. Pravděpodobně jste dokonce vyrostli při hře s těmi výraznými pestrobarevnými kostkami u vás doma! Ale přemýšleli jste někdy o společnosti LEGO jako o nadnárodní korporaci, která za těmito kostkami stojí – o ekonomické síle, s níž je třeba počítat na světové scéně?

Společnost LEGO (což v překladu z dánštiny přibližně znamená „dobře si hrát“) založil v roce 1932 bývalý truhlář Ole Kirk Christiansen v malém dánském městečku Billund a původně se zaměřovala na výrobu dřevěných hraček pro děti.

Kirk se řídil zásadou neustálých inovací, a tak není divu, že společnost LEGO byla první hračkářskou firmou v Dánsku, která začala experimentovat s plastovými hračkami.

Velký zlom ve společnosti LEGO nastal, když Kirkův syn Godtfred Kirk dal na radu jednoho prodejce, který mu navrhl, aby místo vytváření jednotlivých výrobků vytvořil celý herní systém. Výsledkem této diskuse bylo rozhodnutí Godtfreda vyřadit drtivou většinu – 90 % – sortimentu společnosti LEGO a zaměřit se na to, co se stalo jednou z nejikoničtějších hraček naší doby: na vzájemně propojitelné kostky.

Tento nový sjednocený systém výroby hraček znamenal, že kostka z jedné sady byla kompatibilní s kostkami z jakékoli jiné sady. To například znamenalo, že děti mohly kombinovat modely staveb LEGO z jedné stavebnice s modely autíček, pouličních lamp, dopravních značek a vlakových kolejí LEGO z jiných stavebnic, což jim umožnilo vytvářet nejrůznější zajímavé a neotřelé výtvory.

Desítky let před nástupem sady propojených produktů od společnosti Apple označených písmenem „i“ na začátku zvolila společnost LEGO ucelený přístup ke svému sortimentu výrobků a propojila vše dohromady prostřednictvím univerzální kostky.

Nový systém LEGO byl nejen zábavný, ale také umožnil společnosti LEGO zvýšit svůj podíl na trhu a otevřel jí zcela nový svět vývoje produktů.

Koncem 90. let 20. století společnost LEGO čelila krizi

Jako každá společnost, i LEGO zažilo svůj díl vzestupů a pádů. Období od konce 70. let do poloviny 90. let je dnes považováno za „zlatý věk“ společnosti LEGO v prodejnosti.

Vynález modulární kostky LEGO byl trefou do černého. V roce 1991 zaznamenala společnost 18% nárůst prodeje, přestože celkový prodej hraček v tomto roce vzrostl pouze o 4 %. V polovině 90. let se LEGO rozrostlo ve skupinu 45 společností na šesti kontinentech s devíti tisíci zaměstnanci.

Vzkvétající prodeje však sváděly vedoucí pracovníky společnosti LEGO k pocitu sebeuspokojení, což způsobilo, že společnost nevyužila příležitosti k inovacím, které by jí pomohly přizpůsobit se měnícímu se ekosystému hraček: V 90. letech minulého století analogový styl hry LEGO postupně přestával děti oslovovat. Ty se totiž začaly orientovat na videorekordéry, videohry, kabelovou televizi a počítače jako na spolehlivé zdroje zábavy. Podíl společnosti LEGO na trhu dále zkomplikovala skutečnost, že v roce 1988 vypršela platnost patentu skupiny na její vzájemně propojitelné kostky, což umožnilo zaplavení trhu levnými napodobeninami.

Všechny tyto faktory dohromady přerušily pozoruhodné období dvouciferného růstu společnosti LEGO, který se nakonec zastavil v roce 1993. V té době se skupina dostala na konec svého přirozeného růstového cyklu a bez změny sortimentu již nebyla schopna růst udržet.

Bylo jasné, že pokud chce společnost dosáhnout dalšího růstu, musí začít expandovat do neznámých oblastí.

Krize, které společnost LEGO čelila v 90. letech, ukázala, jak i ty nejúspěšnější a nejoblíbenější společnosti může ohrozit jejich vlastní samolibost; malá vylepšení stávajících produktů ne vždy stačí k tomu, aby se zvýšil prodej. Jak brzy zjistíte, společnost LEGO nám může nabídnout několik cenných lekcí ohledně toho, co v takové situaci nedělat.

Pokusy společnosti LEGO o inovace v 90. letech měly příliš široký záběr

Od poloviny do konce 90. let se společnost LEGO potýkala s problémy. V roce 1998 si proto nakonec přizvala externího konzultanta, aby jí pomohl vytvořit nové inovační iniciativy a celou společnost proměnit.

Zkoumání nových směrů, kterými by se společnost mohla ubírat, je sice pěkné a dobré, ale jak se společnost LEGO rychle naučila, nahodilé investice do různých inovativních přístupů mohou celkově oslabit značku.

Vezměme si například LEGO Explore, novou produktovou řadu, která měla oslovit batolata. LEGO Explore, navržená satelitní kanceláří v Itálii, která měla jen málo společného s dánskou centrálou společnosti, se zbavila mnoha charakteristických LEGO prvků – a tím se odcizila mnoha fanouškům.

Navíc byla snaha společnosti LEGO o diverzifikaci příliš široká. Snažila se expandovat do příliš mnoha oborů současně, aniž by doopravdy rozvíjela potřebné odborné znalosti, aby tyto projekty byly úspěšné.

Stačí se podívat například na její projekt LEGOLAND, který se prudce rozrostl. Z jedné lokace v Billundu se staly během několika let čtyři.

Rychlost expanze je sice působivá, ale společnosti LEGO chybělo jak manažerské know-how, tak potřebné finance, které by jí zajistily úspěch v této oblasti. V důsledku toho se nové parky rychle dostaly do červených čísel. Vybudování každého z nich stálo 1,5 miliardy dánských korun a jen v prvním roce utrpěly provozní ztráty ve výši 300 milionů dánských korun.

Inovační strategie, kterou společnost LEGO přijala koncem 90. let, nakonec způsobila více škody než užitku a téměř přivedla společnost k bankrotu.

Ačkoli byla společnost v letech 1993 až 2002 technicky vzato zisková, majitelé ve stejném období vyčerpávali své rodinné jmění tempem téměř 0,5 milionu dolarů denně, každý den.

Změna strategie byla zoufale potřebná. V následujících kapitolách se dozvíte o úžasném obratu společnosti LEGO a o principech, které jí umožnily restrukturalizovat se, nasměrovat inovace a stát se tak úspěšnou společností, jakou je dnes.

Vytváření inovací se musí pohybovat v pevném rámci kultury a tradice firmy

Co tedy společnost LEGO udělala, aby došlo k obratu? Ukázalo se, že jedním z hlavních problémů původního úsilí společnosti LEGO o inovace byla ztráta zacílení, čímž se společnost odcizila svým klíčovým zákazníkům a odklonila se od oblasti své odbornosti.

A tak prvním nápravným opatřením, které vedení společnosti přijalo, bylo omezení expanze do vedlejších odvětví.

Ve svém honu za diverzifikací přijala společnost LEGO firemní kulturu „bereme všechno“, která podporovala vývojáře, aby se snažili využít všech tržních příležitostí, které se značkou byť jen vzdáleně souvisely.

V důsledku toho vyráběla hračky, které postrádaly původní LEGO kouzlo „udělej si sám“, a zároveň postrádala propracovaný marketing a technologické znalosti elektronických nebo akčních hraček. Výsledkem byla řada polovičatých výrobků, které měly katastrofální ekonomické výsledky.

Jedním z příkladů byla akční figurka Galidor od LEGO, která byla uvedena na trh spolu s tematicky souvisejícím televizním pořadem v roce 2002. Vedení společnosti LEGO však nemělo nejmenší tušení, jak televizní pořad vést. Nepřekvapivě propadl a akční figurka také brzy upadla v zapomnění.

Poté vedení zavedlo kontrolní mechanismy, které by vyvážily inovace a růst s celkovou image značky. Jednou z takových kontrol bylo zřízení „designové laboratoře“ LEGO, složené z veteránů společnosti. Ti měli zajistit, aby nové projekty měly dostatek „LEGO DNA“, které značku spíše posílí, než oslabí.

Díky tomu se společnost mohla zaměřit na nové oblasti inovací a zároveň respektovat herní systém, který dělá LEGO jedinečným.

Například LEGO Games znamenaly vstup společnosti do odvětví deskových her, ale se zřetelným „LEGO“ nádechem: hráči musí nejprve postavit desku z kostek, než mohou hrát.

Tím, že společnost LEGO znovu začala stavět na tradičních prodejních přednostech značky, se jí podařilo vybojovat si na trhu s hračkami svébytný segment, který má kam růst.

Přísný rozpočet může být pro inovace inspirativní

Původní inovační snahy společnosti LEGO nebyly problematické jen proto, že se odchylovaly od značky –⁠ potýkaly se také s nevalnou návratností investic.

Společnost chtěla rozvoj více zacílit, a tak začalo vedení úkolovat vývojové týmy, aby produkovaly nápady, které budou nejen inovativní, ale také ziskové.

Například na začátku restrukturalizace zahájené v roce 2003 stanovilo vedení krátkodobý konkrétní cíl 13,5% návratnosti tržeb. Bez ohledu na to, jak moc byli konstruktéři zapálení pro novou hračku, pokud nedokázali přesvědčivě predikovat 13,5% návratnost investice, projekt byl rovnou zamítnut.

Kromě toho, že se od designérů striktně očekával zisk, museli také pracovat v rámci přísnějších rozpočtů. Pokud vývojáři projektu nedokázali přijít s nápady, které se vešly do výrobních nákladů stanovených společností LEGO, byly z toho při každoročním hodnocení vyvozeny důsledky.

Naštěstí měla tato nová strategie obrovský dopad na směřování společnosti: díky tomu, že se LEGO zaměřilo pouze na projekty, které měly přinést výrazné zisky, podařilo se zvýšit návratnost výzkumu a vývoje.

Navíc se stalo něco překvapivého i na straně vývojářů: postupně zjistili, že omezení zdrojů, takové, které znamenalo, že museli přemýšlet „konvenčně“, ve skutečnosti podnítilo větší kreativitu!

Podobně si to uvědomili i designéři společnosti Apple, když Steve Jobs trval na tom, že iPhone by měl mít pouze jediné ovládací tlačítko.

Tváří v tvář nízkému rozpočtu nebylo řešením společnosti LEGO úplně se vzdát inovací. Místo toho jednoduše takříkajíc zkrátili vodítko svým vývojářům a dohlédli na to, že jejich inovativní nápady splňují požadavky nezbytné pro udržení ziskovosti společnosti LEGO.

Společnost LEGO soustředila inovace do firemní struktury, kde bylo dost volnosti i vedení

Explozivní diverzifikace nebyla jedinou chybou, které se společnost LEGO dopustila při své horečné snaze o zvrácení negativního vývoje. Při svém tlaku na inovace také ztratila rovnováhu mezi péčí o svůj hlavní produkt a rozvojem diverzifikovaného sortimentu.

Jak už jsme si řekli, společnost LEGO postupovala příliš rychle a v tomto procesu dávala přednost nákladným projektům s vysokými počátečními náklady, zatímco zanedbala samotný produkt, který vystihuje podstatu společnosti LEGO: kostku.

Výzkumy ukazují, že pokud má společnost silný hlavní obor podnikání, může každých pět let úspěšně proniknout do jednoho vedlejšího oboru. Srovnejte to s přístupem společnosti LEGO, která během jediného roku pronikla do pěti vedlejších oborů, přičemž zanedbala svůj hlavní předmět podnikání.

Aby společnost LEGO mohla lépe koordinovat své zdroje a inovační úsilí, vyvinula strukturu o třech částech, která dává lidem dostatek prostoru pro kreativitu i dostatečné vedení pro realizaci:

Hlavní složkou podniku je oddělení vývoje produktů a trhu (PMD), které je zodpovědné za kostky. PMD vyvíjí menší produktové inovace k primární řadě, jako jsou rozšiřující sady a tematické kategorie, které slouží jako základ finanční stability společnosti.

Dále je za rozvoj nápadů zodpovědná koncepční laboratoř (Concept Lab). Zde vznikají všechny „dosud neviděné“ koncepty, které posouvají značku LEGO novým směrem. Právě v této divizi vznikly například LEGO Games.

A konečně společnost založila oddělení komunity, vzdělávání a přímého kontaktu (CED), která slouží k přímé komunikaci s fanoušky a tržní základnou společnosti LEGO.

Zatímco PMD a Concept Lab se starají o hlavní, respektive novátorské části podnikání, CED rozvíjí multiplatformní marketingové příležitosti a stará se o zapojení komunity, čímž je udržován zájem a nadšení fanouškovské základny.

Přijetím této struktury o třech částech společnost LEGO zajišťuje, že inovace probíhají současně na všech úrovních podniku.

Tato struktura navíc slouží jako určitá záchranná síť: pokud se jedné složce v těžkém čtvrtletí nedaří, celá společnost se nesesype jako domeček z karet.

Otevřené inovace potřebují jasná pravidla a flexibilní realizaci

Crowdsourcing patří k nejmocnějším strategiím, které mají společnosti v našem internetovém věku k dispozici. Jedním z mnoha úspěchů společnosti LEGO je způsob, jakým se jí podařilo vytvořit rámec, pomocí něhož využila inovativní potenciál své fanouškovské základny a zároveň se vyhnula často neovladatelným důsledkům crowdsourcingu.

Při zapojení se do otevřených inovací si společnost LEGO určuje pevný směr, ale zůstává flexibilní při jeho realizaci. Například při vývoji své řady přizpůsobitelných robotů Mindstorms NXT se společnost obrátila na své skalní dospělé fanoušky, z nichž mnozí mají zkušenosti s robotikou.

I když však projektoví manažeři pracovali se zpětnou vazbou od dospělých, nikdy neztratili ze zřetele, že roboti jsou primárně určeni dětem, a proto dbali na to, aby nevytvářeli nic příliš komplikovaného.

Zásadní je, že za konečný výsledek nesou stejnou odpovědnost jak lidé zvenčí, tak zevnitř společnosti, přestože mají často rozdílná očekávání.

Například přestože dobrovolní vývojáři zapojení do projektu Mindstorms NXT dostali značnou volnost v nápadech, očekávalo se od nich, že budou dodržovat stejné standardy kvality, bezpečnosti a nákladů, jimiž se řídí proces inovací u designérů, kteří jsou zaměstnanci společnosti.

Stanovením jasných hranic a vytvořením očekávání sdílené odpovědnosti se společnosti LEGO podařilo využít výhod externích inovátorů a zároveň omezit jakoukoli zátěž, kterou by mohli představovat. Nejen to, trvání společnosti LEGO na standardech kvality a nákladů signalizovalo určitý profesionální respekt vůči jejím inovátorům, čímž se podporoval pocit spoluvlastnictví.

Lidé typu T a cílevědomí manažeři představují žádoucí rovnováhu společnosti

Do této chvíle jsme se soustředili především na to, jak společnost LEGO měnila své produktové a inovační strategie, aby si zajistila úspěch. Jak ale restrukturalizace společnosti LEGO ovlivnila její strategie náboru a řízení?

Společnost LEGO nyní přijímá zaměstnance, které někteří nazývají lidmi ve tvaru písmene T: osoby, které kombinují odborné znalosti v určité oblasti (svislá čára písmene T) s širokými znalostmi přesahujícími do různých dalších oborů (horizontální čára písmene T).

Společnosti LEGO se velmi osvědčilo najímání těchto zaměstnanců ve tvaru T, protože díky svému mezioborovému zázemí mají tendenci myslet odlišně a vzájemně si klást výzvy.

Vezměme si například hlavního designéra LEGO Games Cephase Howarda: design hraček je jeho vertikálou, ale díky své dřívější práci v médiích má také relevantní odborné znalosti v oblasti marketingu a prodeje, což z něj dělá všestrannějšího inovátora.

Přestože kreativita přináší inovace, je možné mít dobrého příliš mnoho. Stačí si vzpomenout na překotný vývoj, kterým prošla společnost LEGO na konci 90. let!

Aby tedy společnost LEGO vytvořila protiváhu těmto vysoce kreativním lidem ve tvaru T, najala také silné manažery, jejichž hlavním úkolem je udržet disciplínu týmu a zformovat všechnu tu kreativní energii do něčeho hmatatelného.

Společnost LEGO to vše spojuje prostřednictvím svých týmů pro vývoj produktů, v rámci kterých se v jedné místnosti scházejí projektoví manažeři, designéři, marketéři, inženýři, modeláři a lidé z komunikace.

Od každého člena se očekává, že se bude podílet na všech fázích projektu, a ne pouze na částech, za které je primárně zodpovědný. Tento přístup zabraňuje tomu, aby se pracovní proces proměnil v hierarchickou montážní linku, a podporuje neustálou komunikaci.

Tím, že se lidé s různým talentem, zázemím a odpovědností spojují v soudržné skupině s jasným směrem, se společnosti LEGO daří podporovat kreativitu a inspiraci, aniž by ztrácela ze zřetele své cíle.

Nyní už víte, co přesně společnost LEGO téměř srazilo na kolena, a také jaké kroky tato ikonická společnost podnikla, aby vše zvrátila. Jaké poučení si tedy můžeme vzít z procesu restrukturalizace společnosti LEGO?

Drobná každodenní vylepšení mají v inovativním procesu své místo

Když se řekne inovace, lidé si často představí revoluční nápady, které navždy zcela změní pravidla hry.

Příkladem za všechny je případ Steva Jobse ve společnosti Apple, jehož radikální nápady, jako je iPad a iPhone, doslova změnily náš každodenní život.

S touto myšlenkou radikální inovace úzce souvisí přesvědčení, že inovace vychází ze spontánních, spekulativních nápadů. Proto společnosti jako Google zavádějí strategii, která dává vývojářům svobodu věnovat ohromných 20 % svého pracovního času projektům podle vlastního výběru.

Společnost LEGO však chápe, že nápady, které mění pravidla hry, nejsou jediným druhem inovací. I drobná každodenní vylepšení již solidního produktu mohou mít velký vliv na ziskovost.

I když průlomové nápady jako Mindstorm NXT nebo LEGO Games přinesly společnosti velké zisky, nejziskovějšími řadami skupiny jsou rozhodně ty ne tak sexy základní výrobky, které ze společnosti LEGO udělaly fenomén: figurky, domečky, kostky.

Společnost správně klade důraz na financování výzkumu a vývoje těchto základních produktů stejně tak jako na spekulativní projekty, které mají za cíl změnit pravidla hry nebo otevřít nové trhy.

A jak LEGO dokazuje, inovace se mohou stát běžnou součástí pracovního procesu a při správném přístupu je lze dokonce systematizovat.

Manažeři mají například za úkol, aby pro každý projekt vyplnili „inovační matrici“, která popisuje míru kreativity, kterou mají vývojáři v závislosti na celkových cílech projektu přinést.

Nebo si vzpomeňte na systém společnosti o třech částech pro řízení inovací na všech úrovních. LEGO tím dává najevo, že si cení všech forem inovací stejně –⁠ nejen těch, které vás dostanou na obálky časopisů.

‍

Ne vždy je potřeba myslet mimo rámec

Když uvíznete ve vyjetých kolejích, zdá se, že vám každý říká, abyste mysleli mimo rámec. Ale jak nám ukázala společnost LEGO, někdy je lepší zůstat uvnitř rámce a využít tato omezení ve svůj prospěch.

Když společnost LEGO koncem 90. let minulého století přemýšlela mimo rámec, výsledky byly katastrofální. Nešťastný příběh společnosti LEGO vlastně ukazuje nebezpečí, které je myšlení mimo rámec vlastní: když se veškerý důraz klade na kreativitu, mohou společnosti snadno ztratit ze zřetele to, co jim přineslo původní úspěch.

Naproti tomu strategie společnosti LEGO po její restrukturalizaci nám jasně ukazuje přednosti myšlení uvnitř rámce – nebo v tomto případě kostky. Například přísné standardy nákladů a zisku, které vedení společnosti ukládá svým vývojářům, jsou více než jen zbytečnými omezeními ze strany společnosti, která touží po penězích. Ve skutečnosti slouží k podněcování tvořivosti, protože návrháři se snaží vyrobit více z menšího množství.

Stanovením omezení, vytvořením systému a zúžením směrů, kterými se mohou nápady volně rozvíjet, mohou společnosti skutečně usměrňovat kreativitu způsobem, který přináší ty nejproduktivnější výsledky.

To je jistě případ personálního managementu společnosti LEGO, a to jak zaměstnanců, tak dobrovolníků: tím, že společnost poskytuje tvůrčí volnost v rámci jasně definovaných omezení založených na kvalitě, bezpečnosti a nákladech, je schopna generovat řízené inovace, které nehrozí rozvrácením společnosti.

A prostřednictvím stanovení realistických cílů je společnost schopna určit, kolik inovací je vlastně zapotřebí, aby byl projekt ziskový.

Takže až vám příště někdo řekne, abyste přemýšleli mimo rámec, vzpomeňte si na LEGO a znovu zvažte, zda by nebylo lepší se do rámce vrátit.