Jen ti paranoidní přežijí

Během svého působení ve funkci generálního ředitele společnosti Intel pomohl Andrew Grove firmě překonat řadu zdánlivě nepřekonatelných překážek, které ohrožovaly její samotnou existenci. Ve své knize Jen ti paranoidní přežijí vychází ze svých zkušeností a představuje strategický model, který může firmám pomoci nejen zvládat okamžiky zásadních změn, ale také je využít ve svůj prospěch a růst. Tyto okamžiky nazývá strategickými inflexními body – zkráceně SIP – a nabízí cenné rady, jak co nejlépe naložit se situací, kdy se firma ocitne na hraně mezi zánikem a velkým úspěchem.

V následujících kapitolách se dozvíte, proč není vždy dobrý nápad, aby společnost přehnaně střežila svá tajemství. Zjistíte, proč byste měli udržovat otevřenou komunikaci s externími aktéry, jako jsou například novináři. A pochopíte, proč je nebezpečné spoléhat se na názor někoho, kdo je k firmě silně emocionálně připoután.

V životě každé společnosti nastávají kritické momenty, kdy je nutné přehodnotit celou její strategii. Tyto okamžiky se označují jako strategické inflexní body (SIP). Co však za těmito krizovými situacemi stojí?

V období „konkurenčního blahobytu“ na firmu působí šest sil, které ji mohou přimět k úvahám o změně strategického směřování. Patří mezi ně síla konkurentů, dodavatelů, stávajících zákazníků, potenciálních zákazníků, poskytovatelů doplňkových produktů a služeb a nakonec i možnost, že dané podnikání lze dělat úplně jiným způsobem. Jakékoli narušení rovnováhy těchto sil mění podnikatelské prostředí firmy.

Uvažujme například počítačovou společnost IBM, kterou zásadně ovlivnila právě změna v tom, jak lze její podnikání realizovat. Jakmile se stalo možné, aby si spotřebitelé sami skládali počítače z komponent (mikroprocesorů, pevných disků, softwaru) vyráběných a prodávaných různými firmami, předem sestavené počítače ztratily na atraktivitě. Zákazníci začali dávat přednost tomu, že si sami vyberou jednotlivé součásti a poskládají si počítač podle vlastních představ. IBM se sice snažila pokračovat ve vývoji svých hotových sestav, jejich celkový koncept však nedokázal konkurovat možnostem plně přizpůsobitelného počítače. Výsledek? IBM prodávala méně kompletních počítačů, než kolik jiným firmám rostl odbyt jednotlivých komponent.

Je zřejmé, že jakákoli změna v těchto šesti silách může ovlivnit způsob, jakým mohou společnosti na daném trhu uspět. Přesto však může být pro firmu obtížné zaznamenat i velmi zásadní posun. Změny v technologiích bývají obvykle poměrně snadno rozpoznatelné, protože vynálezy či zlepšení přímo související s výrobním procesem nebo samotným produktem jsou konkrétní a dobře pozorovatelné. Naproti tomu změna síly konkurenta je často mnohem hůře postřehnutelná.

Protože některé z těchto šesti sil jsou snáze rozpoznatelné než jiné, měly by být společnosti neustále ve střehu a všímat si jakýchkoli změn, které by je mohly ovlivnit.

SIP se netýkají jen generálních ředitelů. Dopadají na firmu na všech úrovních – a tedy i na každého jednotlivého zaměstnance. Proto by se na takové kritické situace měli připravit všichni, protože právě v těchto chvílích jsou pracovní místa často v ohrožení.

V krajních případech může SIP vést až k uzavření podniku, což znamená, že o práci přijdou úplně všichni. I když se firmě podaří přežít, může být nucena k rozsáhlé restrukturalizaci, která povede k propouštění části zaměstnanců. V jiných případech jsou lidé nuceni osvojit si nové dovednosti a přizpůsobit se zcela novému, neznámému podnikatelskému prostředí.

SIP často nutí zaměstnance změnit způsob, jakým fungují na trhu jako jednotlivci. Když se například objevily první „mluvící“ filmy, herci stáli před rozhodnutím, zda zůstanou u němého filmu, nebo se přizpůsobí novému stylu herectví, který zvukový film vyžadoval. Zatímco někteří se nedokázali prosadit jako hvězdy zvukového filmu, jiní uspěli – někdy i přes počáteční odpor. Charlie Chaplin byl například zarytým odpůrcem „příchodu zvuku“, přesto nakonec musel ustoupit a natočil svůj první „mluvící“ film, Velkého diktátora.

SIPy navíc způsobily, že některé typy pracovních míst téměř vymizely – zejména v důsledku zásadních technologických změn. Na počátku industrializace se tradiční řemeslná výroba ocitla na pokraji zániku, protože továrny dokázaly vyrábět stejné produkty mnohem rychleji a levněji. Protože o jejich dovednosti přestával být zájem, byli téměř všichni řemeslníci nuceni opustit vlastní živnost a nastoupit do továrny. Ti málo řemeslníci, kteří dokázali přežít samostatně, byli ti, kteří se specializovali na špičkovou kvalitu a tím své podnikání výrazně odlišili.

Jednotlivci i firmy musí na SIP reagovat tím, že realisticky zanalyzují svou situaci, rozhodnou se pro specializaci, nebo si osvojí nové dovednosti a přizpůsobí se novým podmínkám.