Jazyk leadershipu

Jak spolu souvisí kniha o řízení oceláren z roku 1911 a fiasko na udílení Oscarů v roce 2017? Proč je tolik leteckých nehod nakonec přičítáno špatné komunikaci mezi pilotem a kopilotem?

Možná si to neuvědomujete, ale jazyk, který většina z nás používá v pracovním prostředí 21. století, je reliktem průmyslového věku. Byl navržen tak, aby maximalizoval efektivitu, posiloval hierarchii a podporoval konformitu.

Svět se však za posledních sto let dramaticky změnil. Dnes jsou pro úspěch organizací mnohem důležitější přizpůsobivost, týmová spolupráce a rozmanitost. Proč tedy stále používáme „příručku“, která vznikla pro úplně jinou dobu?

V tomto shrnutí se naučíte rozpoznat zastaralé formulace, které pravděpodobně stále používáte – a nahradit je novými, jež lépe odpovídají dnešnímu pracovnímu prostředí.

Dozvíte se mimo jiné:

• proč je starý jazyk vedení zcela přežitý,
• konkrétní a rychle použitelné techniky, jak podporovat různorodost názorů,
• a jak mohou zranitelní lídři doslova zachraňovat lidské životy.

Představte si, že jste v práci. Den skončil a vy se chystáte odejít. Někteří kolegové se scházejí v nedalekém baru – možná se k nim přidáte. Nebo by možná bylo lepší zajít do posilovny – opravdu byste si potřebovali zacvičit. Na druhou stranu jste vyčerpaní a představa, že půjdete domů a odpočinete si, zní docela lákavě.

Na chvíli se zastavíte, zvážíte každou možnost a pak se rozhodnete. Sbalíte si tašku, vyjdete ven a svůj plán uskutečníte.

Právě jste se zapojili do dvou základních režimů lidské činnosti: přemýšlení a jednání. Nejprve jste přemýšleli o tom, kam chcete jít, a pak jste šli. Ve svém osobním životě mezi těmito režimy přepínáte mnohokrát denně. Děláme to všichni.

Ve světě práce je ale většina z nás zařazena buď mezi „myslitele“, nebo „vykonavatele“. Důvodem je, že většina firem se stále řídí modely vyvinutými v průmyslové éře.

Klíčové poselství zní: V tradičním pojetí managementu jsou lidé rozděleni do dvou kategorií – na ty, kdo rozhodují, a na ty, kdo vykonávají.

V průběhu let se pro tyto dvě skupiny vžily různé názvy a signály, podle nichž se poznají: lídři a následovníci, kmenoví zaměstnanci a hodinoví pracovníci, „bílokošiloví“ a „modrokošiloví“.

Jaký je hlavní – a zcela svévolný – rozdíl mezi nimi? Jedna skupina je pověřena rozhodováním a druhá jejich prováděním.

Tento přístup výstižně ilustruje kniha Fredericka Winslowa Taylora z roku 1911 Principy vědeckého managementu. Taylor v ní popisuje nejefektivnější způsoby, jak mají pracovníci v ocelárnách vykonávat různé úkoly. Typický dělník byl například podle jeho výpočtů nejefektivnější, když v jednom kroku zvedal 21 liber materiálu. Ne 20, ne 22 – přesně 21.

Taylor dospěl k závěru, že cesta ke zvýšení efektivity vede přes snížení variability. V tehdejší době to dávalo smysl. V tradičních výrobních odvětvích byla standardizace klíčová.

I dnes často dává smysl, aby firmy snižovaly variabilitu. Aby mohly automobilky masově vyrábět auta, musejí továrny chrlit miliony identických dílů v rychlém sledu. Aby si McDonald’s udržel spokojené zákazníky, musí zajistit, že jejich burger bude pokaždé chutnat stejně.

Lidé se ale – na rozdíl od burgerů nebo automobilových dílů – vyznačují právě variabilitou. Nemůžeme být přesně rozděleni na vykonavatele a myslitele.

Taylorovy Principy vědeckého managementu proto potřebují zásadní revizi.

1. října 2015 došlo na Bahamách k tragédii. Kontejnerová loď El Faro se po vplutí do oka hurikánu ztratila na moři. Nikdo z 33 členů posádky nepřežil.

Bylo by snadné obvinit kapitána, že nezvolil alternativní trasu, aby se bouři vyhnul. Nebo prvního důstojníka, že kapitána nevaroval před měnícími se povětrnostními podmínkami. Nebo službu na můstku, že neupozornila prvního důstojníka na stále sílící vlny.

Podle autora však skutečný problém spočíval v nefunkčním jazyce. Jak na palubě El Faro, tak v rámci společnosti, která loď vlastnila, se používal jazyk řízení, jenž byl zastaralým pozůstatkem starého přístupu k vedení – přístupu, který měl v tomto případě fatální následky.

Klíčové poselství zní: Jazyk starého přístupu k vedení je deterministický a binární – jde v něm jen o dělání, nikoli o přemýšlení.

Podívejme se na některé výroky, které kapitán adresoval své posádce v dnech před tragédií. „Bude to v pořádku,“ říkal. „Budeme v pořádku.“ Posmíval se méně zkušeným námořníkům, kteří měli sklon měnit kurz „kvůli každému počasí“. „Ne, ne, ne,“ prohlásil. „Nebudeme se otáčet.“

Kapitán se pravděpodobně snažil svou posádku motivovat a dodat jí sebejistotu. Ve skutečnosti ale dosáhl toho, že lidem na nižších pozicích výrazně ztížil možnost vyjádřit obavy.

Kapitánův jazyk, který zdůrazňoval nezranitelnost a neporazitelnost, je podle autora reliktem průmyslové éry, kdy lidé v roli vůdců museli ty v roli následovníků přimět, aby se podřídili jejich rozhodnutím. Je to jazyk zaměřený na cíl, navržený tak, aby snižoval variabilitu a předcházel zpochybňování.

Když takový lídr klade otázky, bývají binární a deterministické. „Jsi si jistý?“ místo „Jak moc si jsi jistý?“ Binární otázky nabízejí jen dvě možné odpovědi: ano, nebo ne. Naproti tomu „Jak moc si jsi jistý?“ je mnohem otevřenější. Nutí lidi přemýšlet – a tím proces zpomaluje.

Představte si, že by kapitán El Faro zvolil jiný přístup. Místo aby týmu oznámil: „Nebudeme se otáčet,“ by všechny přizval k rozhodování. Zeptal by se celého týmu, jak se cítí ohledně zvolené trasy.

Ano, možná by to věci zpomalilo. Ale také to mohlo zachránit El Faro – a všechny na palubě.