Jak vést chytré lidi

Vést chytré lidi je obtížné. Nejenže toho obvykle hodně vědí, ale často mají i tendenci myslet si, že vědí všechno. To staví vedoucí do složité pozice. Jak můžete vést lidi, kteří jsou přesvědčeni, že žádné vedení nepotřebují? Není divu, že pro mnoho manažerů může být práce s těmito chytrými lidmi náročná, frustrující, nebo dokonce zdánlivě nemožná.

Jak z toho ven? Chcete‑li vést chytré lidi, musíte se sami stát chytrým lídrem. Dobrá zpráva je, že chytré vedení je dovednost, kterou se lze naučit. Ať už jste zkušený manažer, nebo teprve vstupujete do svého oboru, rozvoj vaší „vůdčí inteligence“ se může velmi rychle projevit na vašem profesním i osobním životě.

V tomto shrnutí uvidíte, jak skuteční lidé uplatnili principy chytrého vedení, aby se stali lepšími manažery, tvůrci týmů a mentory. Budete‑li následovat jejich příklad, můžete se i vy brzy stát chytrým lídrem.

Dozvíte se mimo jiné, jak vést lidi z různých kulturních prostředí, proč se vám může vyplatit najít si mentora mladšího než jste vy, a proč byste měli svůj tým zapojit do vytváření vize budoucnosti vaší firmy.

Seznamte se s Angelou, zkušenou kolegyní, která doufá v povýšení. Tvrdě pracovala a postupně se vypracovala na vyšší pozice ve firmě, ale ví, že může dojít ještě dál. Navíc si je vědoma, že se o jejím povýšení uvažuje. Teď už „jen“ musí prokázat své schopnosti – a plánuje to udělat na blížící se mezinárodní konferenci, kde má vystoupit s vlastním projevem.

Pak se ale ocitne v obtížné situaci. Když se na konferenci připravuje ve své kanceláři, vtrhne dovnitř její manažer Mark. Netrpělivě vyčkává, až Angela dokončí telefonát, a pak na ni agresivně naléhá, aby mu připravila projev na tu samou konferenci.

Co má udělat? Souhlasit, i když si zároveň musí připravit vlastní vystoupení? Nebo říct ne a riskovat, že si Marka znepřátelí?

Klíčové poselství je: Chytří lídři používají asertivní jazyk, aby dosáhli svých cílů.

Angela usiluje o vedoucí pozici. Ráda lidem vychází vstříc a obvykle má problém říct ne. Když ji ale Mark postaví před hotovou věc, dokáže sáhnout po nástroji, který by měl mít ve výbavě každý lídr: po asertivitě.

Asertivita znamená, že znáte svá práva a hodnoty a dokážete jasně a pevně sdělit, co chcete a proč to chcete. Používáte‑li ji správně, přibližuje vás k vašim cílům a zároveň vás chrání před zneužíváním. Nejde o agresi. Jde o to, umět se postavit za své potřeby a přitom respektovat potřeby druhých.

Vraťme se k Angele. Věděla, že se ji Mark snaží dotlačit tam, kam potřebuje on, a proto využila techniku sebehodnocení nazývanou „fogging“. Fogging spočívá v tom, že druhému člověku pozorně nasloucháte a uznáte jeho potřeby, ale zároveň berete v úvahu i svá vlastní práva, než na jeho požadavek zareagujete.

Podívejme se, jak Angela tuto techniku použila. Nejprve si vyjasnila, zda je příprava Markova projevu něco, co skutečně musí udělat, nebo jde jen o laskavost, kterou po ní Mark chce. Došla k závěru, že vzhledem k vlastní pracovní zátěži má plné právo jeho žádost odmítnout.

S klidným, ale pevným tónem a s přímým očním kontaktem uznala, že Mark potřebuje její pomoc, zároveň však důrazně trvala na tom, že úkol včas splnit nemůže. Tím, že si stála za svým, si uvolnila prostor na přípravu vlastního projevu – a mohla se soustředit na to, co je pro její povýšení skutečně důležité.

Johan, managing partner ve své advokátní kanceláři, dostal nápad. Chtěl koupit další, menší firmu – akvizici, která by podle něj vhodně doplnila stávající služby kanceláře. Věděl ale, že nemůže jednat jen na základě prvního impulsu. Aby akvizice uspěla, potřeboval podporu svého týmu.

A to neznamenalo jen vyslechnout jejich názory před tím, než se rozhodne. Johan věděl, že chytří lidé v jeho týmu nechtějí být jen „slyšeni“; chtějí, aby se jim skutečně naslouchalo – i když se jejich návrhy nakonec nerealizují.

Na rozdíl od pouhého slyšení vyžaduje naslouchání disciplínu. Skutečné naslouchání spočívá v tom, že se snažíte zachytit podtext rozhovoru a využít ho k tomu, abyste lidi propojili.

Klíčová myšlenka zde je: Vědomé naslouchání vede k lepším řešením.

Nejlepší lídři umějí do diskuse zapojit hlasy ostatních a chápou, že ticho může být stejně důležité jako slova, která sami říkají. Vědí, že naslouchání je v jejich vlastním zájmu, protože nejlepší řešení vznikají z pochopení široké škály pohledů.

Pro mnoho vedoucích však není problémem to, kdy naslouchat, ale jak naslouchat. Když Johan se svým týmem probíral možnou akvizici, použil různé techniky naslouchání – opakování, parafrázování a reflexi.

U některých kolegů jejich slova doslova zopakoval. U jiných shrnul jejich myšlenky vlastními slovy. A když chtěl, aby někdo cítil, že opravdu rozumí jeho pocitům, odrážel zpět emoci skrytou za tím, co dotyčný říká – uznal, co prožívá, a podpořil to vhodným výrazem tváře a řečí těla.

Tyto techniky používal bez ohledu na to, zda lidé, s nimiž mluvil, s akvizicí souhlasili, nebo ne. Zároveň dbal na to, aby hlasitější a průraznější členové týmu nebyli jediní, kdo se k tématu vyjadřuje. U tišších kolegů jejich hlas „zesiloval“ tím, že je přímo vyzval, aby sdíleli své názory.

Když pak přišel čas, aby Johan o akvizici rozhodl, přesně věděl, jak se kdo v kanceláři cítí. Byl si jistý, že většina je pro. A protože každý měl pocit, že jeho názor byl zohledněn, byli všichni motivovaní pracovat na tom, aby akvizice uspěla.