Jak se stát výjimečným koučem vedoucích pracovníků

I lidé na vysokých pozicích v korporacích občas potřebují vedení a podporu. A právě v takových chvílích je nejlepším partnerem kouč vedoucích pracovníků. Úspěšný kouč se nerodí, ale postupně se jím stává – vyžaduje to specifickou sadu dovedností a bohaté profesní zkušenosti.

V tomto shrnutí objevíte základní kroky na cestě kouče k tomu, aby se stal skutečně výjimečným. Od hlubšího poznání klienta až po převedení získaných poznatků do konkrétního akčního plánu a dosažení výsledků, které potěší všechny zúčastněné, se dozvíte, co je potřeba k tomu, abyste v roli kouče vedoucích pracovníků skutečně excelovali.

Zároveň zjistíte:

• jak klást otázky z různých úhlů pohledu,
• jak jeden manažer využil rozvojové cíle k tomu, aby přestal mikromanagovat,
• a jak pracovat s požadavky váhavých a zdrženlivých lídrů.

Pamatujete si, jaké to je nastoupit do nové práce? Vydat se na novou kariérní cestu může být zastrašující a mnozí z nás se obracejí na kolegy, aby se poučili z jejich zkušeností. Pokud ale začínáte kariéru v koučování, je to úplně jiná hra.

Proč? Protože kvalitní koučování znamená zapojit vedoucí pracovníky do procesu sebereflexe – a na to neexistuje žádný univerzální vzorec. Místo toho jde o vytvoření vlastního, jedinečného stylu koučování. Utváření toho, čemu se říká osobní koučovací model, vám pomůže překročit stereotypní přístupy a stát se výjimečným koučem.

Co je potřeba k vytvoření osobního koučovacího modelu? Všechno začíná sebereflexí. Zeptejte se sami sebe:

• Jaký typ člověka jsem?
• Co přináším do prostředí organizací?
• Jaké koučovací přístupy a techniky bych jako klient preferoval já sám?

Své odpovědi si zaznamenejte v celých větách, abyste se k nim mohli později vracet. Například: „Chci mít na výsledek orientovaný proces, ve kterém klientovi pomáhám objevovat řešení jeho výzev.“

Jakmile začnete skutečně koučovat, průběžně si zaznamenávejte své zkušenosti – jak z hlediska vlastních silných a slabých stránek, tak z hlediska hranic, které se objevují při budování vztahů s klienty. Sledujte techniky, které používáte – které fungují a které ne.

Reflexe sebe sama i své práce vám pomůže objevit, čím se odlišujete od ostatních koučů. Právě tyto jedinečné aspekty vašeho stylu tvoří váš osobní koučovací model. Jeho utváření sice vyžaduje hodně času, úsilí a zkušeností, ale vyplatí se to. Jakmile svůj model vyvinete, získáte pevný základ, na kterém můžete dále růst a rozvíjet se, jak budete nabírat další zkušenosti a sebejistotu v roli kouče.

Jak tedy začít? Prvním prvkem vašeho osobního modelu je řízení zapojení. Proč je tak důležité? Tomu se věnuje následující kapitola.

Aby bylo možné poskytovat výjimečné koučování vedoucích pracovníků, musí být do procesu skutečně zapojeni všichni zúčastnění. Jak toho dosáhnout? Je potřeba aktivně řídit zapojení po celou dobu koučovacího procesu.

To zahrnuje mimo jiné otázky:

• Jak bude probíhat uzavření dohody o koučování?
• Kdo se jí zúčastní?
• Jaké možné výzvy nás na této cestě mohou potkat?

Ať už je koučovací dohoda písemná, nebo ústní, měla by obsahovat zejména:

• jednotlivé kroky koučovacího procesu,
• časový rámec,
• frekvenci koučovacích setkání,
• ujednání o důvěrnosti.

Jasná dohoda umožňuje nastavit očekávání hned na začátku, ještě předtím, než koučování skutečně začne. Je to mnohem lepší, než později narážet na problémy a nedorozumění.

Obvykle existují tři strany, které se na uzavření dohody podílejí a mají společný zájem na výsledku: klient, sponzor (typicky nadřízený klienta nebo HR manažer) a kouč. Všechny tři strany mohou – a měly by – mít vliv na podobu koučovací dohody.

Dalším faktorem úspěchu v řízení zapojení je sladění. Sladění nastává tehdy, když všichni účastníci procesu – kouč, klient i sponzoři – sdílejí stejnou představu o cílech a průběhu koučování. Jako kouč jste zastáncem a iniciátorem hlubšího sladění mezi klientem a sponzory.

Příkladem může být Mark, kouč, který začal pracovat s klientkou Cindy, vedoucí prodeje. Mark byl přizván proto, že se objevila řada stížností na Cindino chování. Sponzoři však nebyli ochotni se do koučování zapojit tak aktivně, jak by si Mark představoval. Připomněl jim proto, že jejich účast potřebuje – ale musel to udělat bez známek frustrace.

Místo tlaku by měl kouč sponzory povzbuzovat k aktivní účasti v procesu, i když je jejich zapojení občas omezené. Tím je udržuje ve hře a pomáhá všem zůstat během koučovacího procesu na správné cestě.