Jak být pozitivním lídrem

Knihu Jak být pozitivním lídrem lze právem označit za bibli pozitivního organizačního výzkumu. Nabízí porozumění tomu, jak mohou organizace vzkvétat a dosahovat špičkových výsledků. Tyto úryvky shrnují nejnovější a nejzajímavější poznatky z velmi mladého a dynamicky se rozvíjejícího oboru a převádějí je do konkrétních doporučení pro dobrou praxi v byznysu.

V tomto shrnutí zjistíte mimo jiné, jak si úspěšně vyjednat plat, který chcete – i u šéfa, kterého nemáte rádi; v čem spočívá tajemství motivující práce; a proč se vyplatí psát si deník vděčnosti.

Jako lidé jsme od přírody sociální bytosti: rozkvétáme, když máme dostatek pozitivních interakcí s přáteli, rodinou, kolegy a dalšími lidmi. A když jsme sebevědomí, jsme zároveň nejkreativnější a nejenergičtější.

Daří se nám zejména tehdy, když máme mnoho kvalitních propojení – tedy interakcí, při nichž se zvyšuje energetická hladina obou zúčastněných. Příkladem takového spojení může být situace, kdy jste ráno unavení, ale po krátkém rozhovoru s kolegou o něčem, co vás baví a „nabíjí“ – třeba o včerejším fotbalovém zápase – se cítíte plní života.

Barbara Fredrickson, jedna z průkopnic pozitivní psychologie, považuje kvalitní spojení za základní předpoklad osobního i profesního růstu a rozkvětu. Pro organizace představuje kreativní a energický personál skutečnou konkurenční výhodu, a proto by měly dělat maximum pro podporu takových interakcí.

Výzkumy ukazují, že zaměstnanci s mnoha kvalitními propojeními jsou kreativnější a motivovanější učit se nové věci, což je pro firmy usilující o inovativní řešení zásadní.

Jak tedy mohou vedoucí pracovníci podporovat kvalitní spojení mezi zaměstnanci? Existují dvě hlavní strategie.

Za prvé, při každé interakci by měli lídři dávat najevo, že si zaměstnanců váží a respektují je. V praxi to znamená skutečně naslouchat tomu, co říkají, a reagovat pozitivně, když vyjadřují své názory. Jedním velmi konkrétním gestem je vypnout telefon a odsunout se od počítače, aby bylo zřejmé, že zaměstnanci věnujete plnou pozornost.

Za druhé, lídři mohou usnadňovat týmovou spolupráci a pozitivní interakce tím, že zaměstnance podpoří ve „hře“ a neformálních aktivitách. Může jít například o organizaci týmových akcí, jako je orientační běh, nebo o vybavení pracoviště pingpongovými stoly, šachovnicemi či basketbalovým košem.

Co vás na vaší práci nejvíce baví? Je to plat? Vybavení kanceláře? Nebo něco hlubšího? Správně by to mělo být právě to hlubší.

Zaměstnancům i organizacím prospívá, když je práce vnímána jako smysluplná. Smysluplná práce má pozitivní dopad na lidi mimo samotnou firmu – například tím, že jim přináší radost, pocit naplnění nebo zlepšuje kvalitu jejich života. Taková práce výrazně posiluje vnitřní motivaci zaměstnanců.

Dobře to ilustruje studie zaměstnanců call centra na Michiganské univerzitě. Jejich úkolem bylo volat absolventům a žádat je o finanční příspěvky. Na začátku studie se pracovníci call centra setkali s bývalým studentem, který díky prostředkům vybraným call centrem získal stipendium. Najednou jejich práce získala konkrétní smysl – a zvýšená motivace se projevila výrazným nárůstem částek, které jednotliví zaměstnanci dokázali vybrat.

Tato studie dokonale ukazuje, proč je důležité, aby zaměstnanci viděli dopad své práce. V korporátním prostředí to často znamená propojovat je s koncovými uživateli firemních produktů.

Například společnost Medtronic, výrobce zdravotnických technologií, každoročně pořádá setkání, na které zve několik pacientů, jimž produkty firmy zásadně změnily život. Ti pak sdílejí své příběhy. Díky tomu mají i inženýři a obchodníci možnost slyšet o skutečném dopadu své práce.

A netýká se to jen řadových zaměstnanců. V IBM trval generální ředitel na tom, aby padesát nejvyšších manažerů během tří měsíců osobně navštívilo alespoň pět největších zákazníků firmy, aby i oni viděli konkrétní výsledky své práce.

Pokud není možné, aby zaměstnanci navázali přímý kontakt s koncovými uživateli, měli by vedoucí podporovat sdílení příběhů o situacích, kdy měli pocit, že jejich práce měla pozitivní dopad. V investiční bance Merrill Lynch například týmy začínají své týdenní porady sdílením a diskusí příběhů o tom, jak pomohly klientům.