Jak bravurně zvládnout škálování organizace

Robert I. Sutton a Huggy Rao jsou dva uznávaní odborníci na oblast řízení organizací a inovací.

Sutton je profesorem managementu na Stanfordově univerzitě a autor několika bestsellerů, včetně knihy Jak bravurně zvládnout škálování organizace.

Rao je profesorem managementu na Stanfordově univerzitě a autor několika knih.

Oba autoři jsou známí svým přístupem k řízení organizací, který se zaměřuje na inovace, efektivitu a zlepšování výkonu. Pokud hledáte inspiraci pro své podnikání, jejich knihy jsou skvělým zdrojem informací a nápadů.

Zjistěte, jak rozšířit osvědčené praktiky ve vaší firmě nebo organizaci

Proč nemohou být mezi zákazníky oblíbené všechny obchody ve městě stejně jako ty v jeho centru? Proč nemohou všechna výzkumná pracoviště na univerzitě zaujímat přední místa v žebříčcích? Proč nemůže váš oblíbený fotbalový tým hrát stejně dobře jako ten ze sousedního města?

Pokud vám tyto otázky někdy přišly na mysl, pravděpodobně vás zajímá, jak můžete něco excelentního napodobit na jiném místě a s jinými lidmi. Protože všichni chceme víc toho dobrého.

V této knize pomáhají spoluautoři Sutton a Rao čtenářům pochopit problémy spojené s šířením výjimečných praktik a žádoucího chování. Kniha je nejen plná nejnovějších výzkumů a řady příkladů, ale poskytne vám také praktické rady pro specifické problémy v této oblasti.

Pro úspěch organizací je škálování nezbytné

Škálování je jednou z hlavních výzev, kterým čelí každý vedoucí pracovník úspěšné organizace. Pojem „škálování“ znamená šíření praxe vynikajícího výkonu, která vždy někde v organizaci existuje, mezi více lidí a na více pracovišť.

Proto se škálování také nazývá „problém většího množství“. Škálování však v každé organizaci vypadá jinak. Může například znamenat růst technologického start-upu z dvaceti na čtyřicet zaměstnanců, otevření nového obchodu s hamburgery v jiné zemi nebo redukci chyb při léčbě nemocí.

Škálování navíc vyžaduje nejen replikaci osvědčených postupů, ale i zlepšování výkonnosti v průběhu celého procesu. Jinými slovy „problém většího množství“ je také „problém zlepšování“.

Škálování vyžaduje snahu neustále inovovat, měnit organizační chování a uspořádání a hledat lepší způsoby k nabízení vašeho produktu, nebo služby.

Vezměme si například Bridgewater International Academies, řetězec základních škol v rozvojových zemích. Od roku 2009 se rozrostl z jedné školy na dnešních více než 210 škol. Během procesu škálování se tým vedoucích pracovníků zaměřil nejen na růst organizace, ale také na zlepšování svých praktik.

V současné době například lidé ve společnosti pracují na nové iniciativě, která poskytuje učitelům speciálně upravený výukový program, aby mohli lépe pracovat s žáky s různými schopnostmi.

Škálování je důležitou, ale zároveň složitou organizační výzvou. A i když neexistuje jednoduchý recept na efektivní škálování, můžeme z úspěšných příkladů vyvodit některé základní principy a strategie úspěchu.

Vytrvalost je důležitější než rychlá vítězství

Chcete ve své firmě zavést žádoucí chování? Než se pustíte do jakéhokoli snažení souvisejícího se škálováním, nazujte si běžecké boty – a to nejen na sprint. Škálování je jako maraton, takže se připravte na dlouhou a namáhavou cestu, než se dostaví pocit uspokojení z dokončení závodu.

Když se pustíte do zlepšování výkonnosti své organizace, potřebujete vytrvalost, abyste překonali nepředvídané nezdary a nepříjemné překážky.

Škálování si můžete představit jako vedení války na zemi a nikoliv ve vzduchu. Zatímco vzdušná válka představuje poměrně rychlý a bezpečný způsob útoku na nepřítele, málokdy stačí k vítězství. Z hlediska škálování tato analogie naznačuje, že k „dobytí“ každého soupeře musíte investovat čas, lidské zdroje a prostředky.

Například během prvních let existence Facebooku pracoval Mark Zuckerberg s každým zaměstnancem, aby se ujistil, že je plně oddán vizi a hodnotám společnosti. I dnes procházejí noví zaměstnanci intenzivním šestitýdenním programem, v němž se musí osvědčit v různých týmech, pochopit firemní kulturu a spolupracovat s mentorem.

Společnost Facebook bojuje na zemi a ví, že když do zaškolení nových zaměstnanců investuje spoustu práce a poměrně mnoho času, zvýší se jejich odhodlání a zlepší se jejich přínos pro společnost.

Vytrvalost znamená začít od lidí a s nimi. Nepřemýšlejte tedy o škálování jako o posouvání jednoho člověka o tisíc kroků vpřed, ale spíše jako o posunu tisíce lidí o jeden krok dopředu.

Zde je jeden skvělý příklad toho, jak vytrvalost a zaměření na lidi umožňují překonat konkurenci:

Andy Papa po úspěšné univerzitní fotbalové kariéře na Stanfordu pracoval v týmu mechaniků ve společnosti, která působila v oboru motorsportu. Když rozpoznal neefektivitu jejich systému, využil své know-how ze sportovního světa k jeho škálování. Přizval členy z různých týmů mechaniků a nechal je dodržovat přísný cvičební, tréninkový a učební režim; nakonec se mechanikům podařilo během závodů výrazně zrychlit práci.

Záludné prostředí: pohyb mezi standardizací a lokálními odlišnostmi

Pokud jste se rozhodli, že do toho jdete, je čas se seznámit s jedním z nejdůležitějších kompromisů při vašem úsilí o škálování.

Při snaze o rozšíření vynikajícího výkonu se budete s největší pravděpodobností pohybovat mezi dvěma póly.

Prvním z nich je standardizace. Standardizace popisuje proces, při kterém je velká část toho, co se snažíte šířit, předem určena – obvykle se jedná o ideální model. Autoři tento přístup nazývají „katolicismus“, protože připomíná vysoce centralizovaný přístup katolické církve.

Jedním z příkladů takového „katolicismu“ je úspěšný americký řetězec hamburgerů In-N-Out Burger. Všechny prodejny jsou jako přes kopírák, zaměstnanci nosí stejné oblečení, absolvují stejná školení a dodržují stejná pravidla.

Druhým pólem je lokální variabilita. V této praxi řídí celkové chování lidí společně sdílený způsob myšlení, ale konkrétní činy se mohou velmi lišit. Vzhledem k podobnosti v určitých aspektech autoři tento přístup nazývají „buddhismus“.

Švédský nábytkářský gigant IKEA uplatňuje lokálně variabilní přístup. Ačkoli ve většině částí světa prodává své zboží po částech, aby si je zákazníci mohli sestavit sami, v Číně nabízí služby dodávky až domů a montáže, protože tam není přístup „udělej si sám“ příliš populární.

Ujasněme si však jednu věc: vaší hlavním problémem není vybrat si „katolicismus“, nebo „buddhismus", ale najít rovnováhu, která nejlépe vyhovuje vaší společnosti.

Dobrým příkladem společnosti se smíšeným přístupem je společnost Kaiser Permanente, která se zabývá zdravotní péčí. Při zavádění systému elektronických zdravotních záznamů v celé organizaci definovala několik neoddiskutovatelných bodů a umožnila regionální úpravy.

Ačkoli název „KP Health Connect“ byl povinný a senzorický zážitek – například vzhled aplikace – musel být v každém regionu stejný, každá místní pobočka si mohla vybrat své oblíbené konfigurace stejného softwaru.

V následujících částech se budeme zabývat některými praktickými zásadami, metodami a nástroji, které můžete použít k úspěšnému škálování.

Dvojí přístup: změna přesvědčení versus změna chování

Představte si, že jste na začátku svého snažení o škálování. Kde přesně začnete?

Vaším prvním krokem je sdělit snahu o škálování způsobem, který motivuje vaši organizaci k tomu, aby chtěla škálovat. Existují dva způsoby, jak toto sdělení uskutečnit: buď se zaměříte na přesvědčení lidí, nebo na jejich chování.

Někteří říkají, že nejdříve musíte změnit přesvědčení lidí, protože toto přesvědčení ovlivňuje jejich jednání.

Představte si, že chcete zvýšit počet studentů, kteří mají helmu, když jedou na kole do areálu školy. Přesvědčení můžete ovlivnit tím, že požádáte studenta, který měl nehodu, ale neměl přilbu, aby se podělil o svůj příběh. To s největší pravděpodobností vytvoří silný emocionální vztah k dané problematice a mohlo by to studenty přimět ke změně jejich názoru na nošení přilby.

Stanfordská univerzita zvolila tento přístup a skutečně to fungovalo.

Některé studie však ukazují, že nejlepší je zaměřit se nejprve na chování lidí, protože to může změnit jejich přesvědčení.

Když na výše uvedený příklad aplikujete přístup založený na chování, mohli byste například studenty povzbudit k nošení přileb, které jim budou navrženy na míru, aby si mysleli, že je nošení helmy moderní. Studie naznačují, že časem by se jejich přesvědčení změnilo a oni by preferovali nošení přilby.

Oba přístupy v praxi fungují. Ať už tedy zvolíte jakýkoli přístup, snažte se pamatovat na jednu věc: nezáleží na tom, kde začnete, abyste lidi získali pro svou snahu o škálování. Záleží jen na tom, abyste začali tam, kde vám to nejlépe vyhovuje.

Soustřeďte se na zjednodušování: pomůže vám to získat prostor pro zlepšování

Udělali jste několik prvních kroků na cestě ke škálování. Co teď?

Jak vaše škálovací úsilí roste, budete muset zapojit více lidí, více organizačních rovin a více zdrojů, abyste ho udrželi. Jedním z hlavních úskalí škálování je však tendence komplikovat věci dříve, než je to nutné.

Pokud přidáte příliš mnoho lidí, standardů a pravidel moc rychle, dostanete to, čemu odborníci říkají nemoc „velké hloupé firmy“.

Řekněme, že pracujete jako vedoucí prodeje v obchodě a zákazník požaduje vrácení peněz za poškozený výrobek. Dokážete si představit, že byste před rozhodnutím o této drobné záležitosti museli získat souhlas devíti lidí ve firmě místo toho, abyste se spoléhali jen na svou vlastní odbornost?

Přesně to se stalo prodejcům na čerpacích stanicích na západním pobřeží USA, kde se byrokracie vymkla kontrole a zaměstnanci často potřebovali měsíce na vyřešení drobných problémů.

Ale ať jste sebepečlivější, nemůžete vždy zabránit tomu, aby se nahromadila zbytečná administrativní zátěž, protože věci se časem mění; to, co mohlo roky dobře fungovat, se může časem stát nepraktickým.

Řešením je, abyste si vždy dávali pozor na zbytečná pravidla a postupy.

Například v softwarové společnosti Adobe se vedoucí pracovníci rozhodli zrušit formální roční hodnocení výkonnosti. Namísto toho zavedli častější, personalizované check-iny, tj. pravidelné rozhovory o výkonu a kariérním postupu, mezi manažery a jejich zaměstnanci.

Přechodem na neformální check-iny odpadly vedoucím pracovníkům zbytečné formální dokumentační povinnosti a zároveň se vytvořil prostor pro efektivnější rozhovory vedoucích pracovníků se svými zaměstnanci na podporu jejich osobního rozvoje.

Na lidech záleží: podporujte odpovědnost vynikajících zaměstnanců

Zapojení správných lidí do vašeho úsilí o škálování je rozhodující pro jeho úspěch.

Nepotřebujete však jen vynikající proškolené lidi se správnými dovednostmi, ale také lidi, kteří jsou zodpovědní a jednají vždy v zájmu společnosti. Najít takové lidi, kteří mají vynikající dovednosti a jsou odpovědní, je obtížné.

Tokijská společnost Tamago-Ya, která se zabývá rozvozem jídla, tento problém vyřešila tím, že jako řidiče zaměstnává převážně absolventy středních škol.

Může to znít paradoxně, ale jakmile jsou řidiči řádně vyškoleni, má Tamago-Ya ty nejlepší zaměstnance, jaké si může přát: znají zvláštnosti Tokia lépe než mnoho dalších místních obyvatel, umí dobře jednat se zákazníky a sledují místní novinky, které by mohly být pro společnost zajímavé.

Řidiči jsou navíc vůči organizaci zodpovědní, jsou totiž na vzdělávání a výplatě závislí a navíc jsou vděční za to, že dostali příležitost pro společnost pracovat.

Zajímá vás, jaké konkrétní postupy by vám mohly pomoci vybudovat podobnou společnost, jako je Tamago-Ya? Existuje celá škála věcí, které můžete udělat, abyste pomohli rozvíjet talentované pracovníky s odpovědností. Jednou z dobrých metod je budování pocitu společného cíle a kolektivní sounáležitosti.

V nadnárodní plynárenské a ropné společnosti BP se manažeři chovají k firmě jako ke sportovnímu týmu a podporují vynikajícího týmového ducha tím, že motivují zaměstnance k tomu, aby předčili konkurenci.

Po vzoru společnosti BP, která podporuje hrdost, sounáležitost a identitu a staví na vnitřních hodnotách a silných stránkách své organizace, se můžete jasně odlišit od konkurence.

Síla spojení: budování vztahů mezi lidmi přispívá k dokonalosti

Co je ještě lepší než mít vynikající a zodpovědné zaměstnance, kteří ve vaší organizaci podporují žádoucí chování?

Hluboké vazby mezi co největším počtem z nich: síla šíření dobrého chování závisí nejen na lidech, ale i na jejich počtu. Jinými slovy, rozmanitost pomůže šířit dobré chování spolehlivěji než cokoli jiného.

Různorodost pomáhá ukotvit vaše úsilí v mnoha odlišných odděleních, pracovištích a funkcích ve vaší organizaci. Pomáhá také ukázat, že škálování přináší prospěch různým zúčastněným stranám v celé organizaci, nejen jedné skupině.

Když se letecká společnost JetBlue snaží vyřešit zásadní provozní problém, pozve manažer k diskusi o situaci širokou škálu zaměstnanců s různým zázemím: pracovníky odbavující zavazadla, mechaniky, piloty, vedoucí letů a manažery různého etnického původu a věku.

Pravidlem, jak co nejlépe využít rozmanitost vaší společnosti, je zaměřit se na zaměstnance pomocí mnoha různých nástrojů a mnoha způsoby.

Představte si, že chcete ve své společnosti prosadit osvědčené postupy pro snižování spotřeby energie – možná budete chtít zkombinovat různé metody propagace své iniciativy. Na jedné straně by se ke kampani mohl otevřeně přihlásit generální ředitel vaší společnosti, který by vydal zprávu vyzývající ke snížení spotřeby energie.

Na druhé straně byste mohli uspořádat akci, kde by se zaměstnanci podělili o své příběhy týkající se minimalizace spotřeby energie, čímž byste jim umožnili navázat bližší osobní kontakt.

Použitím těchto dvou různých strategií budete úspěšnější při uspokojování různých potřeb, preferencí a motivací lidí ve vaší organizaci.

Dávejte si pozor na zlo: odstraňte negativní praktiky dříve, než začnete šířit ty pozitivní

Jednou z největších hrozeb pro vaši snahu o škálování je špatné chování: je velmi nakažlivé a může znehodnotit přínosy, nebo dokonce zničit žádoucí chování.

Mnozí z nás to již zažili: pracovali jsme v týmu, kde jeden člen podrýval výkon celé skupiny tím, že lhal nebo si připisoval zásluhy za práci ostatních.

Výzkumy efektivity skupiny také ukázaly, že výkonnost kolektivu se sníží o 30 nebo 40 procent, pokud se do ní připojí byť jen jeden člověk s rušivým myšlením.

Je to proto, že negativní emoce pravděpodobně nakazí celou skupinu. Navíc členové týmu potřebují mnohem více času a energie na to, aby zjistili, jak se s mrzoutem vypořádat.

Odborníci na sociální výzkum to shrnují pomocí „teorie rozbitých oken“. Ve čtvrti, kde jsou rozbitá okna, začnou delikventi rozbíjet další okna a je možné, že se k nim přidají i ostatní a začnou se vloupávat do bytů.

Problém spočívá v tom, že destruktivní chování se rychle šíří a stupňuje. I nepatrné přestupky mohou být pro výkonnost organizace velmi škodlivé.

Vzhledem k tomu, že destruktivní chování je tak nakažlivé, musí se mu vedoucí pracovníci věnovat s ostražitostí a vytrvalostí, než se budou snažit šířit dokonalé pracovní postupy. Netolerovat špatné chování je dobrý způsob myšlení, se kterým je třeba začít. Následně může pomoci mnoho pomůcek a postupů.

Propuštění sice může být jednou z možností, ale existují i jiné způsoby, jak se vypořádat s lidmi, kteří podkopávají výkonnost vaší organizace.

Koučové na škole pro návrháře d.school na Stanfordově univerzitě sestavili skupinu složenou pouze z narušitelů, kteří pracovali společně pod vedením kouče. Některé jejich výsledky byly pozoruhodné.

Přestože šlo vesměs o velké extroverty, kteří měli tendenci podrážet nohy ostatním, když byli tito narušitelé mezi podobnými lidmi, byli na stejné úrovni, a tak byli vyrovnaní a skupina fungovala.

Představte si cestování časem do budoucnosti

Zbývá už jen poslední kousek skládačky, který je nezbytný pro dokončení úspěšného škálovacího postupu.

A sice situovat se do budoucnosti a představit si, že vaše iniciativa škálování již byla dokončena. Odborníci tuto techniku nazývají „project premortem“.

Chcete-li si tuto techniku procvičit, rozdělte svůj tým na dvě skupiny. Řekněte jedné skupině, aby si představila, že škálovací úsilí bylo velkolepým úspěchem, a druhé, že bylo obrovskou katastrofou. Poté obě skupiny sdílejí svůj příběh, jako by se již stal, a identifikují co nejvíce příčin příslušného úspěchu či neúspěchu.

Někdo z první skupiny by například mohl říci: „Snaha o škálování byla velkým úspěchem, protože jsme věnovali pozornost tomu, aby naše péče byla zaměřena na pacienta.“

Rychle si uvědomíte výhody této techniky. Pomáhá otevřeněji řešit možné překážky a udržuje na uzdě příliš optimistické tendence.

Výzkumy v oblasti managementu ukazují, že tato technika zvyšuje o 30 % schopnost lidí přesně identifikovat příčiny, překážky a faktory, které souvisejí s dosažením budoucích výsledků.

Když přemýšlíte z pohledu budoucnosti, můžete si klást mnohem více otázek. Bylo úsilí o škálování skutečně realizovatelné? Stálo šíření žádoucího chování za vynaložený čas a peníze?

Představte si, že se snažíte rozvíjet start-up, který jste nedávno založili. Představte si sebe v budoucnosti a ptejte se: „Jsem spokojen s firmou, kterou jsem vytvořil?“

Je pravděpodobné, že jste na tom podobně jako Mitch Kapor. Ten v roce 1982 založil technologickou společnost Lotus. Brzy se stala velmi úspěšnou a rychle se rozrůstala. Jakmile však Lotus začal fungovat jako velká korporace, Kapor si uvědomil, že už to není místo pro něj: necítil se ve vedení velké společnosti se všemi jejími hierarchiemi, rutinami a standardy jako doma.

Předběžná analýza mohla Kapora takového zklamání ušetřit.