Jak bravurně zvládnout škálování organizace

Robert I. Sutton a Huggy Rao jsou dva uznávaní odborníci na oblast řízení organizací a inovací.

Sutton je profesorem managementu na Stanfordově univerzitě a autor několika bestsellerů, včetně knihy Jak bravurně zvládnout škálování organizace.

Rao je profesorem managementu na Stanfordově univerzitě a autor několika knih.

Oba autoři jsou známí svým přístupem k řízení organizací, který se zaměřuje na inovace, efektivitu a zlepšování výkonu. Pokud hledáte inspiraci pro své podnikání, jejich knihy jsou skvělým zdrojem informací a nápadů.

Zjistěte, jak rozšířit osvědčené praktiky ve vaší firmě nebo organizaci

Proč nemohou být mezi zákazníky oblíbené všechny obchody ve městě stejně jako ty v jeho centru? Proč nemohou všechna výzkumná pracoviště na univerzitě zaujímat přední místa v žebříčcích? Proč nemůže váš oblíbený fotbalový tým hrát stejně dobře jako ten ze sousedního města?

Pokud vám tyto otázky někdy přišly na mysl, pravděpodobně vás zajímá, jak můžete něco excelentního napodobit na jiném místě a s jinými lidmi. Protože všichni chceme víc toho dobrého.

V této knize pomáhají spoluautoři Sutton a Rao čtenářům pochopit problémy spojené s šířením výjimečných praktik a žádoucího chování. Kniha je nejen plná nejnovějších výzkumů a řady příkladů, ale poskytne vám také praktické rady pro specifické problémy v této oblasti.

Pro úspěch organizací je škálování nezbytné

Škálování je jednou z hlavních výzev, kterým čelí každý vedoucí pracovník úspěšné organizace. Pojem „škálování“ znamená šíření praxe vynikajícího výkonu, která vždy někde v organizaci existuje, mezi více lidí a na více pracovišť.

Proto se škálování také nazývá „problém většího množství“. Škálování však v každé organizaci vypadá jinak. Může například znamenat růst technologického start-upu z dvaceti na čtyřicet zaměstnanců, otevření nového obchodu s hamburgery v jiné zemi nebo redukci chyb při léčbě nemocí.

Škálování navíc vyžaduje nejen replikaci osvědčených postupů, ale i zlepšování výkonnosti v průběhu celého procesu. Jinými slovy „problém většího množství“ je také „problém zlepšování“.

Škálování vyžaduje snahu neustále inovovat, měnit organizační chování a uspořádání a hledat lepší způsoby k nabízení vašeho produktu, nebo služby.

Vezměme si například Bridgewater International Academies, řetězec základních škol v rozvojových zemích. Od roku 2009 se rozrostl z jedné školy na dnešních více než 210 škol. Během procesu škálování se tým vedoucích pracovníků zaměřil nejen na růst organizace, ale také na zlepšování svých praktik.

V současné době například lidé ve společnosti pracují na nové iniciativě, která poskytuje učitelům speciálně upravený výukový program, aby mohli lépe pracovat s žáky s různými schopnostmi.

Škálování je důležitou, ale zároveň složitou organizační výzvou. A i když neexistuje jednoduchý recept na efektivní škálování, můžeme z úspěšných příkladů vyvodit některé základní principy a strategie úspěchu.

Vytrvalost je důležitější než rychlá vítězství

Chcete ve své firmě zavést žádoucí chování? Než se pustíte do jakéhokoli snažení souvisejícího se škálováním, nazujte si běžecké boty – a to nejen na sprint. Škálování je jako maraton, takže se připravte na dlouhou a namáhavou cestu, než se dostaví pocit uspokojení z dokončení závodu.

Když se pustíte do zlepšování výkonnosti své organizace, potřebujete vytrvalost, abyste překonali nepředvídané nezdary a nepříjemné překážky.

Škálování si můžete představit jako vedení války na zemi a nikoliv ve vzduchu. Zatímco vzdušná válka představuje poměrně rychlý a bezpečný způsob útoku na nepřítele, málokdy stačí k vítězství. Z hlediska škálování tato analogie naznačuje, že k „dobytí“ každého soupeře musíte investovat čas, lidské zdroje a prostředky.

Například během prvních let existence Facebooku pracoval Mark Zuckerberg s každým zaměstnancem, aby se ujistil, že je plně oddán vizi a hodnotám společnosti. I dnes procházejí noví zaměstnanci intenzivním šestitýdenním programem, v němž se musí osvědčit v různých týmech, pochopit firemní kulturu a spolupracovat s mentorem.

Společnost Facebook bojuje na zemi a ví, že když do zaškolení nových zaměstnanců investuje spoustu práce a poměrně mnoho času, zvýší se jejich odhodlání a zlepší se jejich přínos pro společnost.

Vytrvalost znamená začít od lidí a s nimi. Nepřemýšlejte tedy o škálování jako o posouvání jednoho člověka o tisíc kroků vpřed, ale spíše jako o posunu tisíce lidí o jeden krok dopředu.

Zde je jeden skvělý příklad toho, jak vytrvalost a zaměření na lidi umožňují překonat konkurenci:

Andy Papa po úspěšné univerzitní fotbalové kariéře na Stanfordu pracoval v týmu mechaniků ve společnosti, která působila v oboru motorsportu. Když rozpoznal neefektivitu jejich systému, využil své know-how ze sportovního světa k jeho škálování. Přizval členy z různých týmů mechaniků a nechal je dodržovat přísný cvičební, tréninkový a učební režim; nakonec se mechanikům podařilo během závodů výrazně zrychlit práci.

Záludné prostředí: pohyb mezi standardizací a lokálními odlišnostmi

Pokud jste se rozhodli, že do toho jdete, je čas se seznámit s jedním z nejdůležitějších kompromisů při vašem úsilí o škálování.

Při snaze o rozšíření vynikajícího výkonu se budete s největší pravděpodobností pohybovat mezi dvěma póly.

Prvním z nich je standardizace. Standardizace popisuje proces, při kterém je velká část toho, co se snažíte šířit, předem určena – obvykle se jedná o ideální model. Autoři tento přístup nazývají „katolicismus“, protože připomíná vysoce centralizovaný přístup katolické církve.

Jedním z příkladů takového „katolicismu“ je úspěšný americký řetězec hamburgerů In-N-Out Burger. Všechny prodejny jsou jako přes kopírák, zaměstnanci nosí stejné oblečení, absolvují stejná školení a dodržují stejná pravidla.

Druhým pólem je lokální variabilita. V této praxi řídí celkové chování lidí společně sdílený způsob myšlení, ale konkrétní činy se mohou velmi lišit. Vzhledem k podobnosti v určitých aspektech autoři tento přístup nazývají „buddhismus“.

Švédský nábytkářský gigant IKEA uplatňuje lokálně variabilní přístup. Ačkoli ve většině částí světa prodává své zboží po částech, aby si je zákazníci mohli sestavit sami, v Číně nabízí služby dodávky až domů a montáže, protože tam není přístup „udělej si sám“ příliš populární.

Ujasněme si však jednu věc: vaší hlavním problémem není vybrat si „katolicismus“, nebo „buddhismus", ale najít rovnováhu, která nejlépe vyhovuje vaší společnosti.

Dobrým příkladem společnosti se smíšeným přístupem je společnost Kaiser Permanente, která se zabývá zdravotní péčí. Při zavádění systému elektronických zdravotních záznamů v celé organizaci definovala několik neoddiskutovatelných bodů a umožnila regionální úpravy.

Ačkoli název „KP Health Connect“ byl povinný a senzorický zážitek – například vzhled aplikace – musel být v každém regionu stejný, každá místní pobočka si mohla vybrat své oblíbené konfigurace stejného softwaru.

V následujících částech se budeme zabývat některými praktickými zásadami, metodami a nástroji, které můžete použít k úspěšnému škálování.

Dvojí přístup: změna přesvědčení versus změna chování

Představte si, že jste na začátku svého snažení o škálování. Kde přesně začnete?

Vaším prvním krokem je sdělit snahu o škálování způsobem, který motivuje vaši organizaci k tomu, aby chtěla škálovat. Existují dva způsoby, jak toto sdělení uskutečnit: buď se zaměříte na přesvědčení lidí, nebo na jejich chování.

Někteří říkají, že nejdříve musíte změnit přesvědčení lidí, protože toto přesvědčení ovlivňuje jejich jednání.

Představte si, že chcete zvýšit počet studentů, kteří mají helmu, když jedou na kole do areálu školy. Přesvědčení můžete ovlivnit tím, že požádáte studenta, který měl nehodu, ale neměl přilbu, aby se podělil o svůj příběh. To s největší pravděpodobností vytvoří silný emocionální vztah k dané problematice a mohlo by to studenty přimět ke změně jejich názoru na nošení přilby.

Stanfordská univerzita zvolila tento přístup a skutečně to fungovalo.

Některé studie však ukazují, že nejlepší je zaměřit se nejprve na chování lidí, protože to může změnit jejich přesvědčení.

Když na výše uvedený příklad aplikujete přístup založený na chování, mohli byste například studenty povzbudit k nošení přileb, které jim budou navrženy na míru, aby si mysleli, že je nošení helmy moderní. Studie naznačují, že časem by se jejich přesvědčení změnilo a oni by preferovali nošení přilby.

Oba přístupy v praxi fungují. Ať už tedy zvolíte jakýkoli přístup, snažte se pamatovat na jednu věc: nezáleží na tom, kde začnete, abyste lidi získali pro svou snahu o škálování. Záleží jen na tom, abyste začali tam, kde vám to nejlépe vyhovuje.