Intel: vítězná trojice

Firmy po celém světě neustále hledají vizionářského lídra, který dokáže proměnit společnost v globálního hráče – osobnost, jež firmu provede těžkými časy k budoucímu úspěchu. Realita je ale taková, že mnoho firem selhává právě proto, že takového lídra nikdy nenajde.

Globální technologická společnost Intel však měla mimořádně silné vedení. Její síla přitom nespočívala v jednom člověku, ale ve třech – v mužích, kteří dnes patří k nejvýznamnějším obchodním myslitelům dvacátého století.

Tyto úryvky ukazují, jak se vzájemně se doplňující dovednosti a schopnosti Gordona Moora, Boba Noyce a Andyho Grova postaraly o to, že Intel dokázal svou konkurenci masivně předběhnout. Dozvíte se v nich mimo jiné,

• proč i vizionářští lídři Intelu potřebovali „obchodní mozek“,
• který z nejvyšších představitelů Intelu se bál propouštět zaměstnance,
• a proč je trojka v byznysu skutečně magické číslo.

Bez ohledu na to, jak vypadá technologické zařízení, které používáte – ať už je to smartphone, nebo notebook – k tomu, aby správně fungovalo, potřebuje uvnitř mikroprocesor. Mikroprocesor je možná nejdůležitější technologický vynález moderní doby a jeho vývoj je z velké části zásluhou mimořádně vlivné společnosti Intel.

Dopad mikroprocesoru byl tak zásadní, že Intel lze bez nadsázky považovat za jednu z nejdůležitějších firem na světě. Posledních čtyřicet let stál v čele mikroprocesorového průmyslu a čelil tvrdé konkurenci například ze strany společnosti Hewlett‑Packard. A byl mimořádně úspěšný. V roce 2000 dosahovala tržní hodnota Intelu téměř 500 miliard dolarů – více než součet hodnoty celého amerického automobilového sektoru. V té době se taková čísla v technologickém odvětví prakticky nevyskytovala. Jedinou firmou, která se k nim o mnoho let později přiblížila, byl Apple.

V čem tedy spočívalo tajemství Intelu? Mnozí poukazují na osobnosti v jeho nejvyšším vedení. Podle teoretika managementu Petera Druckera potřebují vrcholoví manažeři tři klíčové charakterové vlastnosti, aby byli úspěšní: umění pracovat s lidmi, schopnost hluboce přemýšlet a odvahu jednat.

Intel neměl jednoho generálního ředitele, který by v sobě všechny tři vlastnosti spojoval. Měl však tři výjimečné osobnosti, z nichž každá ztělesňovala jednu z Druckerových nezbytných kvalit. Robert Noyce byl „lidský“ lídr, Gordon Moore byl myslitel a Andy Grove byl muž činu. Společně vytvořili mocnou trojici, v níž se jejich silné i slabé stránky vzájemně vyvažovaly. Díky tomu dokázali přetvořit Intel v jednu z nejúspěšnějších firem všech dob.

Každá skvělá firma potřebuje charismatického, vizionářského lídra – někoho, kdo přichází s výjimečnými nápady a dokáže o nich přesvědčivě mluvit tak, aby strhl ostatní k jejich realizaci.

Bob Noyce byl „lidskou tváří“ intelovského tria. Jeho silnými stránkami byly charisma, vize a vědecká genialita. Velmi mu záleželo na tom, aby byl oblíbený. Každému naslouchal a byl trpělivý. Právě tato ochota naslouchat mu získala přízeň všech zainteresovaných stran – ať už šlo o zákazníky, akcionáře, investory, média nebo představitele vlády.

Jeho charisma však nebylo o nic méně významné než jeho vědecký talent. Noyce byl spoluvynálezcem integrovaného obvodu – jednoho z nejdůležitějších vynálezů dvacátého století. Jak jeho osobní kouzlo, tak vědecké schopnosti se dobře doplňovaly s jeho schopností udržet si široký strategický nadhled. Nebál se přehodnocovat celé odvětví, což z něj učinilo legendárního lídra.

Například ve společnosti Fairchild, kterou Noyce spolu s Gordonem Moorem opustil, aby založili Intel, uvedl na trh čip za 1 dolar – výrazně pod tehdejšími výrobními náklady. Jeho genialita spočívala v tom, že dokázal předvídat, že s rozvojem technologie budou stejné čipy během několika let stát ještě méně. Přilákáním zákazníků velmi nízkou cenou mohl získat velký tržní podíl už v rané fázi a později na těchto zákaznících vydělat více, jakmile výrobní náklady klesnou.

Tato strategie se stala známou jako cenová strategie založená na učební křivce a stala se standardem v technologickém sektoru.

Přestože měl Noyce mnoho předností, byl zároveň nekonfliktní, nerozhodný a postrádal některé základní manažerské dovednosti. Nedokázal říkat „ne“ a konfliktům se vyhýbal, jak jen to šlo. Ačkoli byl proslulý tím, že dokázal přitáhnout ty nejlepší talenty, nedokázal se přimět k tomu, aby propouštěl zaměstnance, i když už šlo o samotnou existenci firmy. Když byl nakonec nucen kvůli špatnému řízení propustit 3 500 lidí, vzdal se funkce generálního ředitele a stal se předsedou představenstva – i proto, aby se od takto těžkých rozhodnutí distancoval.