Inspirováno

Marty Cagan je americký podnikatel, autor a konzultant v oblasti produktového managementu. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Silicon Valley Product Group, která se specializuje na poradenství v oblasti produktového vývoje.

Cagan má více než 30 let zkušeností v oblasti produktového managementu a pracoval pro společnosti jako eBay, AOL a Netscape. Je také autorem knihy Inspirováno: Jak vytvářet technologické produkty, které si zákazníci oblíbí, která se stala bestsellerem a je považována za jednu z nejvýznamnějších knih v oblasti produktového managementu.

Cagan je také častým řečníkem na konferencích a přednášel na univerzitách jako Stanford a Berkeley. Je známý svým přístupem k produktovému managementu, který se zaměřuje na vytváření produktů, které skutečně řeší potřeby zákazníků a přinášejí jim hodnotu.

Jací by měli být produktoví manažeři?

Devět z deseti produktů uvedených na trh neuspěje – nesplní své cíle. Většinou je to proto, že role produktového manažera byla špatně definována nebo ji dotyčný není schopen plnit. Proto si mnoho generálních ředitelů klade otázku, na jaké vlastnosti se zaměřit při přijímání produktových manažerů.

Je zapotřebí opravdu široká škála vlastností a dovedností. Produktoví manažeři v podstatě řeší problémy zákazníků, a to vyžaduje, aby zákazníkům rozuměli a dokázali se vcítit do jejich problémů. Zároveň musejí být inteligentní a zasvěcení a dokázat navrhnout řešení.

Produktoví manažeři musí být také poutaví a všestranní komunikátoři. Musí spolupracovat vat s mnoha různými zainteresovanými skupinami od inženýrů až po vedoucí pracovníky, a proto musí být „dvojjazyční“ v tom smyslu, že rozumí jak technologické, tak obchodní stránce produktu.

V neposlední řadě nesou produktoví manažeři plnou odpovědnost za to, že produkty budou realizovány tak, jak bylo slíbeno. V práci se potýkají s dlouhou pracovní dobou a neustálým přetížením úkoly, takže musí mít silnou pracovní morálku a dobré dovednosti v oblasti time managementu. Především ale musí umět stanovit priority. Jejich mantrou je: „Hlavní je, aby to hlavní zůstalo tím hlavním.“

Kde tedy můžete takové lidi najít?

Skvělým zdrojem, který každému přijde na mysl, je vaše vlastní firma, kde se stačí poptat na možné kandidáty a posoudit je. Hledejte všude: skvělí budoucí produktoví manažeři mohou čekat prakticky v každém oddělení, od technického přes zákaznický servis až po marketing. Obvykle již projevili určitý zájem hrát v produktu významnější roli. Jakmile je najdete, zaškolte je a poskytněte jim mentoring, aby mohli tuto roli úspěšně zastávat.

Produktoví manažeři by se měli obklopovat týmy s přesně určenými rolemi

Produktový manažer má dvě hlavní odpovědnosti: vyhodnocování produktových příležitostí a definování produktů, které mají být vytvořeny k využití těchto příležitostí. Aby se mohl produktový manažer soustředit na tyto úkoly, potřebuje mít kolem sebe produktový tým, podobně jako generální ředitel potřebuje k řízení společnosti manažerský tým.

Tento tým se skládá z několika přesně definovaných rolí.

UX návrháři (User Experience Designers) vytvářejí rozhraní produktu směrem k zákazníkovi. Tato klíčová role vyžaduje, aby úzce spolupracovali s produktovým manažerem.

Inženýři, rovněž důležitá součást týmu, vytvářejí produkt, který definoval produktový manažer. Díky tomu se stávají jeho kolegy, nikoli jeho podřízenými. Aby inženýři pochopili, co má produkt dělat, musí je produktový manažer zapojit do procesu již na začátku, zprostředkovat jim setkání se skutečnými zákazníky a možnost je pozorovat.

Doporučuje se také vytvořit pozici projektového manažera, který dohlíží na práci inženýrů ve fázi realizace. To umožňuje produktovému manažerovi soustředit se na objevování a definování nových produktů, zatímco projektový manažer plánuje a sleduje projekty potřebné k jejich vytvoření a uvedení na trh.

Dále je zapotřebí samostatný produktového marketér, aby se o produktu dozvědělo co nejvíce lidí. Jak tento pracovník, tak produktový manažer by si měli měli vzájemně poskytovat podněty, které pomohou formulovat marketingová sdělení a požadavky na produkt.

A konečně každému produktovému týmu může prospět, když vyhledá nejchytřejší lidi ve firmě, bez ohledu na funkci nebo pozici, a udělá z nich neoficiální „zástupce produktového manažera“. Mohou mít velmi užitečné nápady a zpětnou vazbu.

Návrh uživatelského prostředí na prvním místě

Dobrá uživatelská zkušenost (UX) je zásadní součástí dobrých produktů. Například iPod vděčí za svůj úspěch z velké části příjemné a bezproblémové UX.

Pro vytvoření dobré UX musí produktový manažer intenzivně spolupracovat s týmem návrhářů uživatelského prostředí (UX design team), který se v ideálním případě skládá ze čtyř základních rolí.

Návrhář interakcí pracuje na pochopení požadavků a myšlení cílových uživatelů a na základě toho pak vytváří rámcový návrh produktu. Poté grafičtí návrháři dodají rámcovému návrhu vzhled a atmosféru uživatelského rozhraní. Tyto dvě role v podstatě vytvářejí uživatelskou zkušenost, což z nich dělá klíčovou součást produktového týmu. Měli by být zapojeni již na počátku a podílet se na všem od rozhodování o strategii produktu až po účast na jednáních se zákazníky.

Význam grafických návrhářů se často bohužel podceňuje. Jejich práce má ale moc vyvolat v zákaznících emoce. A jestli nás Apple něco naučil, tak to, že produkty, které vyvolávají silné emoce, kdy lidé cítí k výrobkům lásku a touží po nich, bývají obrovským hitem.

Kromě těchto dvou rolí potřebujete návrháře rychlých prototypů, který dokáže operativně vytvořit prototypy produktu, a testera použitelnosti, který pak nechá produkt otestovat uživateli, čímž získá podklady pro další kolo navrhování produktu.

Aby se tým návrhářů uživatelského prostředí mohl plně uplatnit, musí je produktový manažer nechat dokončit jejich práci předtím, než zadá inženýrům vytvoření produktu. Je to proto, že dobří návrháři chtějí experimentovat s více návrhy, ale inženýrský proces není dostatečně pružný, aby to umožnil.

Vyhledávání nových příležitostí

Příležitosti pro realizaci nových produktů jsou všude kolem nás. Nové nápady, inovativní technologie a měnící se konkurenční prostředí vytvářejí čerstvé příležitosti každý den. Existují dokonce i na zdánlivě nasycených trzích. Vzpomínáte si na AltaVistu a Infoseek? Jejich dominance na trhu vyhledávačů se zdála být neotřesitelná, dokud nepřišel Google.

V tomto nekonečně se měnícím prostředí musí produktový manažer neustále a rychle vyhodnocovat produktové příležitosti a rozhodovat se, které z nich využít. Aby toho dosáhl, měl by si odpovědět na otázky ze seznamu, který se používá k definování takových příležitostí. Tomuto seznamu se říká posouzení produktových příležitostí (Product Opportunity Assessment – POA):

• Jaký problém to vyřeší?
• Pro koho problém řešíme a jak velký je to trh?
• Jaké alternativy nabízí konkurence a proč jsme to právě my, kdo v tom může uspět?
• Jaké faktory jsou rozhodující pro úspěch (např. partnerství s distributory)?
• Jaké ukazatele budeme používat k měření našeho úspěchu?
• Proč je teď správný čas vstoupit na trh a jaká je naše strategie, jak se na trh dostat (tj. jak budeme výrobek prodávat)?
• Je to na základě výše uvedených otázek příležitost, o kterou bychom měli usilovat?

Tento lehký a srozumitelný nástroj může výrazně pomoci analyzovat produktové příležitosti a informovat o nich, aniž byste se museli uchylovat ke strnulým a příliš dlouhým metodám dokumentace. Jeho výsledky lze následně projednat s vrcholovým managementem a dospět k jasnému rozhodnutí ano/ne, což pomůže produktovému manažerovi lépe zaměřit své úsilí.

Všimněte si, že všechny otázky v POA jsou zaměřeny na pochopení příležitosti a nepředjímají řešení. Teprve po nalezení produktové příležitosti, kterou je možné využít, zahájí produktový manažer fázi objevování produktu – definování správného produktu, který by této příležitosti odpovídal.

Objevování produktu spočívá v ověření jeho přínosnosti, použitelnosti a proveditelnosti

Aby byl produkt úspěšný, musí být proveditelný – vaši inženýři musí být schopni jej vytvořit. Také musí být použitelný – zákazníci jej musí být schopni používat. A hlavně musí být přínosný – produkt sám o sobě musí zákazníkům přinášet hodnotu, aby si jej chtěli koupit.

Všechna tři kritéria je třeba otestovat a ověřit před vytvořením produktu. Za tím účelem by měli produktový manažer a jeho návrhář UX interakcí nejprve vymyslet prototyp minimálního produktu: takový, který jen má základní minimum funkcí a přitom poskytuje dostatečně realistickou uživatelskou zkušenost, aby jej mohli testovat skuteční uživatelé.

Do vytváření minimálního produktu zapojte inženýra, aby mohl posoudit jeho proveditelnost a pomohl produktovému manažerovi rozhodnout, které funkce vyškrtnout a které ponechat. Inženýři si tak budou jisti, že funkce, které po posouzení zůstaly součástí produktu, jsou schopni implementovat a tudíž nebude později nutné další osekávání. Stručně řečeno, výrobek by nyní měl být proveditelný. Jakmile dospějete k minimálnímu produktu, je možné vytvořit prototyp a otestovat jej s reálnými uživateli, aby se ověřilo, zda je použitelný a přínosný.

Jakmile jste produkt ověřili a předali specifikace inženýrům, musíte provést zásadní změnu myšlenkového nastavení od objevování produktu k jeho realizaci. Poté by již nemělo docházet k dalším změnám specifikací produktu.

Pokud vedení požaduje změny po tomto okamžiku, neztrácejte ze zřetele realizaci a zároveň zahajte nový proces objevování verze 2.0 vašeho produktu, který bude probíhat souběžně s vytvářením verze 1.0.

Použijte prototypy s vysokou přesností

Klíčovou odpovědností produktového manažera je předat inženýrskému týmu přesné specifikace produktu. Nejefektivnějším způsobem, jak toho dosáhnout, je vytvořit prototyp s vysokou přesností – prototyp s minimálním rozsahem funkcí, ale realistickým uživatelským zážitkem. Třeba v případě jednoduchých webových stránek může prototyp jen obsahovat klikatelná tlačítka, která vedou na různé stránky.

Konečným cílem je prototyp, s nímž může kdokoli snadno pracovat a pomůže mu to pochopil produkt, aniž by se musel dívat do specifikací produktu.

Kromě toho, že je prototyp s vysokou přesností (high-fidelity prototyp) šikovným nástrojem pro tlumočení specifikací produktu, umožňuje produktovým manažerům okamžitě testovat produkt se skutečnými uživateli. Čím dříve k tomu dojde, tím snadněji je možné produkt upravit podle zpětné vazby.

Jak tedy toto testování probíhá?

Při přípravě testování prototypu budete v první řadě potřebovat testovací subjekty. Shromážděte je z libovolných zdrojů: přátel, rodiny nebo zájemců z Craigslistu. Ti všichni jsou vhodní.

Zadruhé se nezapomeňte předem důkladně připravit. Definujte, jaké úkoly chcete, aby uživatelé plnili, a zaměřte se na úkoly, u kterých se předpokládá, že stráví nejvíce času.

Během samotného testu platí, že čím méně toho řeknete, tím lépe. Neznehodnocujte zkušenosti testovaných osob svými vlastními očekáváními. Vaším cílem je vypozorovat a pochopit, kde by váš model mohl být v rozporu s tím, jak uživatel přemýšlí. Prostě se dívejte: dokáží snadno splnit úkoly? Najdou to, co hledají?

Pokud po prvním testování zjistíte zjevné problémy, okamžitě je odstraňte. Další uživatelé tak již mohou testovat vaše nové řešení.

Porozumějte svým zákazníkům a získejte jejich doporučení

Pokud jste produktový manažer, je porozumění zákazníkům zásadní součástí vaší práce. Ve skutečnosti je to tak důležité, že byste měli věnovat pozornost každé návštěvě webových stránek, pohovoru se zákazníkem a testu použitelnosti a také využívat všechny dostupné nástroje pro průzkum trhu, abyste zákazníky skutečně do hloubky poznali.

Mějte však na paměti, že zákazníci často nedokážou vyjádřit, co přesně od produktu chtějí. Proto nedovolte, aby jejich připomínky přímo určovaly směr, kterým se budete u svého produktu ubírat. Místo toho se soustřeďte na zjišťování potřeb zákazníků a sami přemýšlejte, jak tyto potřeby řešit.

Skvělým způsobem, jak získat hluboké poznatky o zákaznících, je charter user program (CUP). V podstatě se jedná o program, v jehož rámci najdete a získáte 8-10 zákazníků z vašeho cílového trhu, kteří se potýkají s problémem, který má váš produkt řešit. S těmito zákazníky pak pracujete jako s partnery na vývoji a testování produktu, který tento problém odstraní. Vaším konečným cílem je vyvinout produkt, jenž bude fungovat pro celý váš cílový trh, takže se nenechte chytit do pasti a nevytvářejte specializovaný produkt pouze pro jednoho nebo dva z účastníků.

Zapojení se do CUP je pro zúčastněné zákazníky výhodné, protože získají včasný – obvykle bezplatný – přístup k produktu. Nezapomeňte, že produkt řeší jejich palčivý problém, takže čím dříve jej budou moci používat, tím lépe pro ně.

Vy na druhou stranu získáte rozsáhlý přístup k uživatelům z vašeho cílového trhu, což vám umožní rychle otestovat prototypy vašeho produktu a podle toho jej zdokonalit. Později až produkt uvedete na trh, můžete uplatnit druhou velkou výhodu CUP: využít zkušenosti účastníků jako doporučení spokojených zákazníků, která jsou pro každé úspěšné uvedení produktu na trh nezbytná.

Dobrý produktový manažer se musí umět se rozhodovat

Efektivní produktový management znamená neustále určovat priority a rozhodovat se: které produktové příležitosti by měly být využity? Které vlastnosti by měl mít produkt? Které úkoly jsou nejdůležitější? Tato rozhodnutí jsou obtížná, protože zpravidla každá zainteresovaná strana ve firmě bude na ně mít silný a odlišný názor.

Abyste mohli dojít ke kompromisům, měli byste definovat soubor produktových zásad – vašich představ o tom, co je skutečně důležité pro strategii celé této produktové řady a společnosti. V případě start-upu tyto zásady často obsahuje mission statement (prohlášení o poslání) společnosti.

Navzdory své strategické povaze musí být zásady dostatečně konkrétní, aby pomohly řídit veškerá rozhodnutí týkající se vlastností produktu, cílových zákazníků atd. Pokud se například poskytovatel online aukcí rozhodl, že hlavní zásadou jeho produktu je bezpečnost, pak by neměl váhat posílit bezpečnostní opatření pro zákazníky, a to i na úkor použitelnosti.

Dalším vynikajícím nástrojem při dělání obtížných rozhodnutí jsou tzv. persony – fiktivní uživatelské profily (imaginárních) typických zákazníků. Tyto persony vytváří produktový manažer a návrhář interakcí na základě toho, co ví o svých potenciálních zákaznících.

Můžete například říci, že vašimi potenciálními zákazníky jsou „Marie“ (pracující, technicky zdatné ženy po třicítce) a „Freddové“ (studující muži s omezenými příjmy). V závislosti na tom, zda jsou pro vás důležitější „Marie“ nebo „Freddové“, pravděpodobně zvolíte velmi odlišné prvky, které do svého produktu zahrnete. Takové jednoduché archetypy pomáhají sjednotit představy celého produktového týmu o tom, kdo je zákazník a co je pro něj důležité. Jen se ujistěte, že v určité fázi také oslovíte skutečné uživatele a ověříte si, že vaše persony jsou přesné.

Na změny produktu se musí jemně a s rozmyslem

Při vylepšování stávajících produktů namísto zavádění nových mnoho produktových manažerů upadá do modu, kdy pouze opravují chyby a přidávají funkce podle požadavků. Nahodilé přidávání funkcí se záměrem zalíbit se konkrétním zákazníkům, však často snižuje atraktivitu produktu pro zbytek trhu, což produkt z dlouhodobého hlediska poškozuje.

Stejně jako u vytváření nových produktů by mělo vylepšování produktu začít tím, že si ujasníte, jaké jsou vaše cíle. Musíte porozumět nejdůležitějším obchodním ukazatelům produktu a zaměřit veškerá vylepšení na ovlivnění těchto ukazatelů. Řekněme, že vaším produktem je webová stránka, jejíž klíčovým ukazatelem je, jaké procento návštěvníků se stane zákazníky – v současné době 5 %. Můžete tedy zavést novou funkci, která toto procento zvýší, například jednodušší proces registrace. Pokud se procento zvýší na 10 %, právě jste přidali velmi cennou funkci!

Obzvláště důležitý okamžik pro provedení změn v produktu nastává hned po jeho uvedení na trh. Během prvního týdne ostrého provozu se lze naučit spoustu věcí. Během této doby buďte v režimu „rychlé reakce“, v němž jste schopni řešit problémy nebo zaostávající klíčové ukazatele.

Při vylepšování produktů si dejte pozor, abyste nevědomky netrápili své uživatele, tj. nedělali změny, které neocení. Abyste se tomu vyhnuli, dbejte na šetrné zavádění změn. To znamená, že o změnách informujete zákazníky s dostatečným předstihem a zajistíte co nejméně bolestivý přechod. Zdvojnásobte své úsilí o zajištění kvality a u významných změn zvažte, zda alespoň zpočátku neprovozovat starou a novou verzi produktu souběžně a umožnit uživatelům, aby se je využívali podle svého uvážení.