Holakracie

Slyšeli jste už o holakracii? Jde o revoluční systém řízení, který je výborně přizpůsoben modernímu, rychle se měnícímu a dynamickému podnikatelskému prostředí. Holakracie není ani rigidní hierarchie shora dolů, ani bezbřehý plochý systém, ale něco mezi tím – spojuje agilitu s jasným směrováním.

Z vlastní zkušenosti víme, jak mocná holakracie může být: od jejího zavedení v naší organizaci produktivita raketově vzrostla, lidé jsou motivovanější a prakticky si nikdo nestěžuje na příliš mnoho schůzek.

Tato kniha, vycházející z práce tvůrce holakracie, vám ukáže, jak můžete tento systém začít zavádět i ve své organizaci. Dozvíte se mimo jiné, proč byste se měli „podepsat“ pod všechny své schůzky, proč má smysl rozdělit firmu do kruhů a jak lze v rámci holakracie systematicky řešit jakékoli napětí ve vašem podnikání.

Ve světě rychle se měnících technologií a pozoruhodných inovací je zřejmé, že 21. století je v plném proudu. Mnoho dnešních firem však stále spoléhá na organizační struktury a strategie vyvinuté v 19. a 20. století. Pokud je rotační telefon beznadějně zastaralý, proč se pořád držíme staromódních manažerských hierarchií?

Tato otázka je obzvlášť znepokojivá, uvědomíme‑li si, že nejběžnější současné organizační struktury vycházejí z étosu „předvídat a kontrolovat“, který je v přímém rozporu s neustále se proměňujícím postindustriálním věkem.

Paradigma „předvídat a kontrolovat“ předpokládá, že lidé na samotném vrcholu organizace vytvářejí strategie, které se pak shora dolů implementují v celé firmě. Pracovníci nemají žádnou flexibilitu měnit centralizovanou strategii – pouze nejvyšší vedení má pravomoc rozhodovat, co se má dělat a jakým způsobem.

Tento přístup fungoval v době silně industrializovaného počátku 20. století, kdy byly textilní továrny a uhelné doly všudypřítomné a ekonomika byla relativně stabilní. Dnes už ale nedává smysl: moderní svět je dynamický, vysoce konkurenční, trhy se neustále mění a technologický vývoj je velmi rychlý.

Firmy proto musí být vysoce flexibilní – a to v rámci autoritářské struktury shora dolů není možné. Aby byly organizace skutečně pružné a agilní, musí přijmout způsoby řízení, které využívají sílu každého „lidského senzoru“ – tedy všech lidí, kteří sledují dění v okolí firmy a vědí, jak na relevantní změny reagovat nebo je alespoň předat dál.

Každý zaměstnanec, na jakékoli úrovni společnosti, má jedinečnou roli a perspektivu, a tím i přístup k zásadním poznatkům, které vrcholový management často vůbec nevidí. A pokud chcete řídit opravdu dynamickou firmu 21. století, je klíčové mít k dispozici co nejvíce informací.

Organizace založené na principu „předvídat a kontrolovat“ to však neumožňují. Hierarchické struktury shora dolů potlačují zpětnou vazbu a podněty od kohokoli, kdo stojí níže v hierarchii. Většina firem proto jednoduše nemá kapacitu vyvíjet se a přizpůsobovat dnešnímu dynamickému obchodnímu klimatu.

Naštěstí existuje nový model řízení, který dokáže využít sílu každého „lidského senzoru“ a přizpůsobit organizaci modernímu světu. Nazývá se holakracie – a právě jí se budeme věnovat v následujících kapitolách.

Jak jsme si ukázali, hierarchické struktury shora dolů nejsou v dnešním dynamickém prostředí příliš efektivní. Jaká je ale alternativa?

Představte si model řízení, který zcela obrací naruby étos „předvídat a kontrolovat“ – zcela demokratický přístup, v němž má každý zaměstnanec stejnou možnost zasahovat do strategie společnosti. To by však pravděpodobně nefungovalo: pokud by každý mohl mluvit do každého rozhodnutí, vedlo by to jen k neproduktivní anarchii, nekonečným schůzkám a situaci, kdy se nikdo necítí být skutečně odpovědný za probíhající projekty.

Životaschopná alternativa musí ležet někde mezi plochou strukturou a přístupem shora dolů. A právě zde přichází ke slovu holakracie: místo všemocné autority na vrcholu organizace nebo naopak anarchistického modelu, kde nikdo přesně neví, kdo co dělá, holakratické organizace pečlivě rozdělují pravomoci napříč firmou a zároveň jasně přidělují odpovědnost.

To je možné proto, že v holakracii jsou jak pravomoci, tak odpovědnosti definovány v ústavě. Podobně jako státní ústava (která vymezuje rozsah a omezení moci státu) fungují i holakratické organizace podle vlastních řídicích dokumentů a principů.

Díky tomu se nikdo nemůže vymlouvat: „Nevěděl jsem, že je to moje odpovědnost!“ Každý – od generálního ředitele až po pracovníka zákaznického servisu – přesně ví, za co odpovídá a v jakém rozsahu má pravomoc něco měnit.

I proto se některé z nejinovativnějších firem současnosti, jako například Zappos, staly zastánci holakratického přístupu. Generální ředitelé oceňují holakracii, protože snižuje jejich zátěž v oblasti operativní odpovědnosti a zároveň zachovává jasnou organizační strukturu. Zaměstnanci se naopak cítí posíleni k tomu, aby v rámci svých pravomocí samostatně identifikovali a zaváděli zlepšení.

Je to situace, z níž těží obě strany. Jak ale holakracie funguje v praxi? Tomu se budeme věnovat v dalších kapitolách.