Hledání dokonalosti

Thomas J. Peters a Robert H. Waterman jsou američtí spisovatelé a konzultanti, kteří se proslavili svou knihou Hledání dokonalosti. Peters se narodil v roce 1942 a vystudoval Stanfordovu univerzitu, zatímco Waterman se narodil v roce 1936 a vystudoval Princetonskou univerzitu.

Společně pracovali v konzultační firmě McKinsey & Company, kde se setkali s mnoha úspěšnými podnikateli a manažery. Jejich kniha Hledání dokonalosti, která vyšla v roce 1982, se stala bestsellerem a stala se inspirací pro mnoho lidí v oblasti podnikání a managementu.

Peters a Waterman se stali známými svým přístupem k řízení, který zdůrazňuje důležitost zaměření na zákazníka, inovace a týmovou spolupráci. Jejich práce ovlivnila mnoho lidí a stala se klíčovou součástí moderního managementu.

Tajemství nejúspěšnějších firem v historii

Cesta ke svatému grálu podnikového managementu se ukázala jako nezdolatelná. Přestože mnoho věrných Lancelotů a manažerských poradců bojovalo s draky střežícími tajemství managementu, jen málo z nich přežilo.

Tedy alespoň do roku 1982, kdy se Tom Peters a Robert H. Waterman Jr. rozhodli vytasit Galahadův meč a zamířit přímo ke zdroji. Ne, ne k nějakému hradu, ale k lidem, kteří skutečně řídili nejúspěšnější společnosti v americké historii. A pokud autoři nenašli svatý grál podnikového managementu, pak možná nemá být nalezen, rozhodně ale cestou zbořili několik mýtů. 

Kniha Hledání dokonalosti je výsledkem jejich pátrání – okamžitě se stala klasikou, která ukazuje, jak velké společnosti budovaly své úspěchy a čelily výzvám.

Jak nejlépe řídit firmu

Každý vedoucí pracovník chce znát nejlepší způsob řízení své společnosti. Proč ale existuje tolik různých přístupů a myšlenkových směrů?

Inu, teorie řízení je již dlouho předmětem všeobecného zájmu a neshod mezi akademiky. Ve 30. letech 20. století Chester Barnard z Harvardu odmítl dlouho zastávané představy o byrokratickém řízení, které již dříve předložili myslitelé jako Max Weber. Barnardova práce odstartovala debatu o tom, zda je management neosobní, objektivní a exaktní vědou, nebo spíše uměním spoléhajícím na charismatické vedení.

V sedmdesátých letech, kdy autoři zahájili svůj výzkum, byla klíčovou oblastí zájmu teoretiků managementu mezinárodní konkurence – zejména v zemích, jako je Japonsko, kde podniky rostly mnohem rychleji.

Pozorovatelé si všimli, že nedostatek obchodních škol v Japonsku vedl k odlišné kultuře řízení než ve Spojených státech. Toto pozorování vedlo k otázkám, zda Američané se všemi svými kurzy managementu nepřijali příliš teoretický přístup.

Autoři se rozhodli najít uprostřed spekulací konkrétní odpovědi. Sestavili proto seznam 15 nejlepších amerických společností – vybraný ze 43 kandidátů – a šest měsíců vedli rozhovory a prováděli výzkum, aby zjistili, co mají všechny společné. Jejich výsledky byly zpopularizovány v prvním vydání knihy v roce 1982.

Patnáctka společností byla vybrána podle dvou kritérií:

1. Pověsti společnosti mezi podnikateli, poradci a akademiky z oboru.
2. Základních ukazatelů růstu a dlouhodobé tvorby bohatství (jako je průměrná návratnost kapitálu nebo průměrná návratnost tržeb) za období 20 let.

Společnosti byly považovány za vynikající, pokud se po celé období udržely v horní polovině původního žebříčku 43 společností podle těchto ukazatelů. Podle těchto kritérií tedy v roce 1982 patřilo mezi 15 nejlepších amerických společností: Bechtel, Boeing, Caterpillar Inc., Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald's, Procter & Gamble a 3M.

Jaké vlastnosti však mají všechny tyto společnosti společné? Čtěte dále a dozvíte se to.

Vynikající společnosti vědí, jak věci dotáhnout do konce

Co mají úspěšné firmy společného? Autoři si všimli, že všechny špičkové společnosti, které zkoumali, mají tendenci k akci. To znamená, že tyto firmy byly schopné dělat věci bez ohledu na složitost úkolu.

Ačkoli většina firem chce věřit, že má tendenci k akci, není jich mnoho. Většina firem se místo toho, aby věci dělala, zamotává do byrokracie. Koneckonců, když se pod každé rozhodnutí musí podepsat nespočet výborů, vzniká vysoká bariéra pro akci.

Vynikající firmy se s tímto problémem vypořádávají tím, že si osvojují organizační plynulost. Tento pojem označuje schopnost řešit problémy, zejména ty, které vyžadují pozornost více úrovní byrokracie.

Špičkové společnosti by například měly mít zavedený systém, který by umožnil efektivně se vypořádat s problémem týkajícím se produktu, který vyžaduje vstupy z různých oddělení – například z produktového, právního a reklamního týmu.

Tyto organizace vytvářejí plynulost tím, že podporují rozsáhlé neformální sítě pro komunikaci, jako je politika otevřených dveří. Například ve společnosti IBM ředitel osobně řešil všechny stížnosti, které obdržel od svých 350 000 zaměstnanců.

Společnost United Airlines měla podobnou politiku nazvanou „Management by Walking Around“ (vedení prostřednictvím procházení), která podporovala rychlé, neformální rozhovory na všech úrovních společnosti.

Tyto neformální komunikační procesy vytvářely ve firmách příležitosti k rychlému řešení problémů bez zbytečné byrokracie.

Dalším způsobem, jak mohou společnosti podpořit činnost a optimalizovat organizační plynulost, je kouskování (chunking) – rozdělení věcí na části. Vytvořením malých skupin – úkolových týmů o méně než deseti lidech, které se věnují řešení konkrétních problémů – mohou společnosti hbitě řešit problémy, jakmile se objeví.

Ačkoli se tyto úkolové týmy obvykle neobjevují ve formálních organizačních schématech (které představují konvenčnější jednotky, jako jsou oddělení a divize), malé skupiny bývají skutečnou organizační páteří vynikajících společností.

Vezměte si příklad společnosti Canon, která zorganizovala pracovní tým pro vývoj a uvedení fotoaparátu AE-1 na trh za pouhých dva a půl roku. Dnes je tento fotoaparát všeobecně považován za přelomový technologický pokrok.

Špičkové firmy zůstávají blízko svým zákazníkům

Jak kdysi poznamenal Lew Young, bývalý šéfredaktor časopisu Businessweek, příliš mnoho společností považuje zákazníka v podstatě za otravnou přítěž, která ničí pečlivě připravené obchodní plány. Vynikající společnosti však mají jiný přístup.

Nejlepší americké společnosti jsou posedlé službou zákazníkovi. To znamená, že potřeby zákazníka zasahují do všech aspektů podnikání, od výzkumu přes prodej až po účetnictví.

Tyto společnosti se mohou zdát až směšně oddané svým zákazníkům, ale ve skutečnosti využívají tuto posedlost k tomu, aby kompenzovaly nedostatky v jiných oblastech.

Například společnost IBM již několik desetiletí není lídrem v technologickém sektoru. Protože je však tato značka synonymem pro službu zákazníkům, udržuje si pozici lídra v oboru.

Zatímco asistenti v jiných společnostech tráví své dny přinášením kávy nebo tištěním papíru, začínající zaměstnanci IBM tráví první tři roky řešením stížností zákazníků – které musí být vždy vyřešeny do 24 hodin. Tato praxe umožňuje lépe pochopit, jaké produkty a služby společnost potřebuje, aby uspokojila své zákazníky.

Kromě toho tato politika buduje loajalitu zákazníků. Vzhledem k tomu, že se IBM zavázala rychle vyřešit všechny problémy, mnoho podniků se na tuto společnost začalo spoléhat v případě všech svých softwarových a hardwarových potřeb.

Dobrý zákaznický servis však neumožňuje společnosti pouze řešit problémy a budovat si zákaznickou základnu – umožňuje také inovace.

Vezměte si, že Procter & Gamble, jedna z nejúspěšnějších společností vůbec, byla první korporací vyrábějící spotřební zboží, která na své výrobky umístila bezplatné telefonní číslo. Zaměstnanci později uváděli, že tento krok vedl k většině vylepšení výrobků společnosti.

Zkušenosti společnosti P&G potvrzuje i studie MIT o inovacích vědeckých přístrojů: Po prostudování 11 nových vynálezů vědci zjistili, že všechny byly původně koncipovány koncovými uživateli – nikoli výrobci – přístrojů.

Vynikající společnosti tedy vědí, že zákazníci přinášejí i jinou hodnotu než jen koncový prodej.

Podpora experimentování a interní konkurence

Věděli jste, že malé podniky produkují 24krát více inovací na jeden dolar než velké firmy?

A co vynikající – a obrovské – nadnárodní korporace, které autoři průzkumu zkoumali? Ačkoli jsou tyto společnosti velké, z hlediska inovací se chovají jako malé.

Jak to dělají? Inu, vnitřní konkurence hraje klíčovou roli, protože podporuje smysl pro samostatnost a podnikavost – a to i v rámci velké firemní struktury.

Autonomie a podnikavost jsou pro inovace klíčové, protože dávají zaměstnancům možnost rozvíjet kreativní nápady, které jdou nad rámec jejich pracovní náplně.

Interní konkurence vytváří prostor pro tento druh kreativity. Přivádí do podniku konkurenční vnější trh, čímž podporuje inovace a zabraňuje stagnaci.

Například společnost IBM používá přístup „výkonnostního rozstřelu“: Navrhované produkty jsou postaveny proti sobě, což vede k reálnému porovnání výkonnosti prototypů.

Zajímavý přístup k přijetí interní konkurence uplatňuje také společnost Procter & Gamble. V roce 1931 společnost zavedla formální politiku, která umožnila různým značkám ve společnosti aktivně soutěžit. Manažeři obvykle nemají přístup k informacím o ostatních značkách P&G; kromě těch, které jsou veřejně známé.

Tento konkurenční prvek motivuje značky k neustálému zlepšování svých výrobků, což v konečném důsledku prospívá celkovému prodeji společnosti P&G.

Existuje ještě jedna klíčová vlastnost, která podporuje inovace mezi velkými společnostmi zkoumanými ve studii: Tyto společnosti přijímají neúspěch tím, že podporují experimentování a podnikatelského ducha. Když se něco nepovede, prostě přejdou k další věci.

Jednou z takových společností je 3M. Například když se nový materiál na výrobu stuh, který společnost vyvíjela, neosvědčil, zkusila jej 3M použít jako materiál na výrobu podprsenek. Když ani to neuspělo, společnost se nevzdala. Nakonec se stal standardním materiálem pro bezpečnostní masky, které nosí státní zaměstnanci.

Jak je tedy vidět, podpora interní konkurence a podpora experimentování zajišťuje inovace i ve velkých společnostech.

Upřímná péče o své zaměstnance

Vynikající společnosti mají společnou ještě jednu věc, a tou je hluboce zakořeněný respekt k jednotlivým zaměstnancům.

Jinými slovy, špičkové společnosti se upřímně starají o své zaměstnance a vytvářejí pracovní prostředí orientované na lidi. Vedení respektuje jednotlivé zaměstnance, investuje čas a peníze do jejich rozvoje a klade na ně přiměřená očekávání.

Mnoho společností předstírá, že jsou orientovány na lidi, a navenek se tváří, že jim na zaměstnancích záleží, ale často je to jen fasáda. Tento přístup obvykle vede ke dvěma druhům manažerských selhání:

– Selhání ve formě neupřímného přístupu k zaměstnancům: Přestože vedení tvrdí, že jim na zaměstnancích záleží, dělá pro ně jen velmi málo. Zaměstnancům se například nikdy nedostane řádného školení.

– Selhání pozlátka: V tomto případě vedení spoléhá na módní výstřelky a pobídky – například na ocenění „zaměstnanec měsíce“. Tyto novinky obvykle po krátkém zkušebním období vyprchají, ale i když přetrvávají, stejně jen velmi málo přispívají ke změně dynamiky vztahu mezi vedením a zaměstnanci.

Pokud tedy takto vypadá neupřímná orientace na lidi, jak špičkové společnosti ukazují, že jim na nich skutečně záleží?

Inu, tyto špičkové společnosti obvykle přijaly politiku orientovanou na lidi dlouho předtím, než se stala normou. Například byly mezi prvními, kdo zavedl školicí programy. Podporovaly také komunikaci zaměstnanců a manažerů na základě tykání ještě v době, kdy byla tradiční firemní kultura spíše formální.

Společnost Hewlett-Packard je fantastickým příkladem firmy orientované na lidi. V individuálních rozhovorech s 20 vedoucími pracovníky společnosti HP jich 18 uvedlo filozofii společnosti orientovanou na lidi jako klíčový důvod jejího úspěchu.

Jak už to tak bývá, „HP Way“ má dlouhou historii. Ve 40. letech 20. století se vedoucí pracovníci rozhodli, že nechtějí, aby společnost HP byla společností typu „najmi a propusť“. A tak namísto propouštění zaměstnanců během recese v 70. letech minulého století celá společnost přistoupila na desetiprocentní snížení platů. Společnost HP nakonec recesi přežila, aniž by s kýmkoli ukončila pracovní poměr.

Inspirativní hodnoty

Co můžete jako manažer udělat pro to, abyste napodobili velmi úspěšné společnosti? Začněte tím, že ustanovíte nějaké firemní hodnoty.

Vynikající společnosti totiž stanovují kvalitativní hodnoty, jejichž cílem je inspirovat zaměstnance na všech úrovních společnosti.

Autoři citují studii provedenou společností McKinsey & Co, která se rovněž zabývala nejúspěšnějšími společnostmi, ale specifickou optikou firemních hodnot. Výsledky ukázaly, že téměř všechny zkoumané společnosti měly dobře definované hlavní hodnoty.

Jednou z takových hodnot ve společnosti Dana Corporation byl například inkluzivní styl řízení, který upřednostňoval jednoduchost.

Společnosti, které dosahovaly slabších výsledků, měly společné dvě určující charakteristiky:

– Většina těchto společností neměla žádné ucelené názory nebo hodnoty.

– Ty, které měly jasné cíle, se zaměřovaly převážně na atributy, které lze snadno kvantifikovat – například zisk na akcii.

K poslednímu bodu – a to se může zdát protiintuitivní – společnosti, jejichž hodnoty byly nejvíce finančně orientované a kvantifikovatelné, si ve skutečnosti vedly hůře než firmy s širšími kvalitativními hodnotami (jako je například zákaznický servis).

A pokud existuje jedna taková širší kvalitativní hodnota, která je společná všem špičkovým firmám, je to závazek k inovacím na všech úrovních.

Je důležité si uvědomit, že inovace jsou klíčové u všech druhů společností, ať už se jedná o technologické firmy (jako Apple a Hewlett-Packard), výrobní společnosti (3M) nebo firmy vyrábějící spotřební zboží (Johnson & Johnson).

Tato hodnota se vyznačuje pochopením, že inovace jsou poněkud náhodným a nepředvídatelným prvkem podnikání. Protože je tedy nelze centrálně plánovat nebo odsunout na vedlejší kolej pouze do jednoho oddělení, musí být cílem celé společnosti.

Základem je zde přesvědčení, že inovovat jsou schopni všichni, nejen oddělení výzkumu a vývoje. Toto myšlení vede k celopodnikové kultuře, kde všichni neustále hledají „další velkou věc“.

A nakonec tento étos výhledu do budoucna pomáhá společnosti dosahovat trvalého růstu.

Stavění na hlavních přednostech

Když se společnost stává úspěšnější, vždy je v pokušení převzít konkurenci nebo expandovat na nové trhy a do nových odvětví.

Tomu se říká diverzifikace a může se uskutečnit vytvořením nových produktů nebo koupí společnosti v jiném odvětví – s konečnou nadějí, že společnost vydělá více peněz.

Apple je příkladem úspěšné diverzifikace. Vezměte si, že společnost Apple rozšířila svůj sortiment výrobků z počítačů na hudební přehrávače a telefony. Dnes dokonce vyrábí hodinky!

Pravdou však je, že ne vždy je to tak snadné. Diverzifikace totiž nemusí nutně souviset se ziskovostí.

To zjistil ekonom Michael Gort, když provedl první systematickou studii diverzifikace v amerických podnicích. I když si všiml mírné pozitivní korelace mezi počtem nových produktů, které firma zavedla, a nárůstem tržeb, nezaznamenal absolutně žádný pozitivní vztah mezi zaváděním nových produktů a skutečnou ziskovostí.

Jak se však ukázalo, existuje tajemství ziskové diverzifikace – jmenuje se „držet se svého kopyta“. Společnosti, které se „drží svého kopyta“, jsou ty, které diverzifikují, ale udržují své nové produkty a služby v souladu se svými hlavními dovednostmi a silnými stránkami.

Tato zásada pochází z vlivné studie Richarda Rumelta o diverzifikaci, který zjistil, že úspěšné společnosti se rozvětví pouze tehdy, když mohou stavět na svých stávajících silných stránkách a kompetencích.

Tyto společnosti dosáhly 12,4% návratnosti vynaložených prostředků; celkově je to o 30 % více než u společností, které diverzifikovaly nahodile.

Například společnost 3M má více než 50 000 výrobků a každý rok přidá 100 nových. Každý z těchto výrobků se však opíral o charakteristickou technologii nátěrů a lepení.

A společnost 3M není sama: Od Boeingu až po Walmart převládá mezi špičkovými společnostmi přístup k diverzifikaci, kdy se drží svých hlavních předností.

Jednoduchá štíhlá organizační struktura

Úspěch má své vlastní výzvy. A jednou z nevýhod růstu je, že když se společnost rozrůstá, najímá více lidí, má větší oddělení a ocitá se v superkomplikované organizační struktuře.

Představte si tedy malou společnost s funkční organizační strukturou. Zaměstnanci jsou seskupeni podle toho, jakou funkci vykonávají, například marketing, právní práce nebo prodej. V této struktuře je jasné, komu mají být lidé podřízeni, ať už je to manažer, nebo generální ředitel.

Jak se však firma zvětšuje, přerůstá tuto rigidní strukturu. A stává se neefektivním, aby všichni neustále podléhali hierarchii, protože to brání jednotlivým zaměstnancům řešit nepředvídatelné nebo časově citlivé problémy.

Společnosti se s tímto problémem snaží vypořádat zavedením maticové organizační struktury, kdy vytvářejí samostatné týmy odpovědné za konkrétní produkty a funkce. Tak například produktový tým A spolupracuje s právním týmem A a obchodním týmem A.

To se však velmi rychle komplikuje. Protože existuje mnoho různých manažerů, kteří řídí různé týmy, zaměstnanci si pletou, komu se mají zodpovídat.

Vynikající společnosti však nacházejí cestu, jak to obejít, tím, že přijímají jednoduchou formu stabilní, neměnné organizační struktury a menší počet zaměstnanců.

„Štíhlá struktura“ znamená minimální administrativní, manažerské a výkonné vrstvy. V těchto společnostech tedy bude místo několika lidí, kterým se zaměstnanci musí zodpovídat, jen jeden manažer nebo vedoucí oddělení.

A přestože Johnson & Johnson byla společnost s obratem 5 miliard dolarů a 150 nezávislými divizemi – každá v průměrné hodnotě 30 milionů dolarů – byla dokonalým příkladem tohoto druhu organizační jednoduchosti.

Každá divize se nazývá „společnost“ a má svého „předsedu představenstva“. Přestože tyto „společnosti“ nemají vlastní akcie a v žádném případě nejsou nezávislé na vrcholovém vedení J&J, stále hrají velmi důležitou roli.

Předsedové chrání své divize před nežádoucími byrokratickými zásahy. Kromě toho, protože každá divize řídí svůj vlastní marketing, distribuci a výzkum, vede to k lepšímu a efektivnějšímu rozhodování a v konečném důsledku to vyžaduje méně lidí.