Extrémní odpovědnost

Vedení může být někdy skutečně extrémní. Platí to zejména tehdy, když je vaším úkolem zajistit bezpečnost města Ramádí, které patřilo během války v Iráku k nejkrvavějším bojištím v zemi. Tyto úryvky vycházejí z klíčových zkušeností dvou velitelů jednotek Navy SEAL, kteří v Ramádí sloužili a jejichž schopnost převzít velení v boji často rozhodovala o tom, zda jejich muži přežijí.

Možná si říkáte, jak je to relevantní pro vás, když nejste v armádě. Dobrá zpráva je, že principy, na nichž stojí úspěch jednotek Navy SEAL, lze uplatnit v jakémkoli týmu či organizaci, která chce uspět v náročných úkolech a složitých misích.

Díky strategiím, jako je „krytí a pohyb“ nebo „stanov priority a jednej“, se naučíte, jak vést a vítězit i v těch nejtěžších bitvách. Zjistíte také, jak vám přijetí viny může zachránit kariéru, proč by týmy uvnitř jedné firmy měly spolupracovat místo toho, aby mezi sebou soupeřily, a proč ani výbušniny a kulomety nemusí být samy o sobě dostatečným důvodem k odvolání mise.

V roce 2012 byl jeden z autorů, Jocko Willink, v Ramádí v Iráku jako velitel jednotky SEAL, když se jeho tým dostal pod silnou palbu, o níž se předpokládalo, že ji zahájili mudžáhidé, tedy nepřátelští povstalci. Ukázalo se však, že nešlo o mudžáhidy, ale o jinou jednotku SEAL – a v chaosu přátelské palby jeden voják zahynul.

Jako nejvýše postavený důstojník operace si byl Willink jistý jedinou věcí: všechno, co se pokazilo, byla jeho odpovědnost. A převzetím plné odpovědnosti za tento tragický incident si ve skutečnosti zachránil místo. Jeho nadřízení totiž věděli něco, co si mnoho manažerů v byznysu neuvědomuje: chyby dělá každý lídr, ale jen ti dobří za ně nesou odpovědnost. Proto mu bylo umožněno zůstat ve velení své jednotky.

Význam postoje velitele je patrný i během výcviků na nejhorší možné scénáře, kterými jednotky SEAL procházejí. Většina týmů, které v takových cvičeních selžou, má velitele, jenž obviňuje buď scénář, své podřízené, nebo samotné vojáky. Tím, že odmítá převzít odpovědnost, ve skutečnosti selhává ve své misi.

Naopak jednotky SEAL, které v tréninku dosahují nejlepších výsledků, vedou velitelé, kteří ochotně přijímají vinu, aktivně vyhledávají konstruktivní kritiku a pečlivě si zapisují, jak se zlepšit.

Když vedoucí odmítají převzít odpovědnost, mohou být důsledky dalekosáhlé. Jak Willink poznal z vlastní zkušenosti, pokud špatný velitel SEAL obviňuje všechny kolem sebe kromě sebe, tento postoj se přenáší na jeho podřízené, kteří se začnou chovat stejně. Tým se pak stává neefektivním a neschopným plnit své úkoly. Místo aby se přizpůsobil a řešil problémy, které nevyhnutelně vznikají, jen hledá výmluvy a přehazuje odpovědnost.

Naopak podřízení velitelů, kteří přebírají plnou odpovědnost, tento vzor následují. Odpovědnost a iniciativa se tak šíří celým řetězcem velení směrem dolů.

Když se jeden z autorů dozvěděl od velení, že jeho elitní, špičkově vycvičený tým SEAL bude bojovat po boku nově vytvořené irácké armády, jeho první reakcí bylo: „V žádném případě.“ Měl za to, že Iráčané jsou špatně vycvičení, mizerně vybavení a někdy neloajální vůči svým americkým spojencům.

Přesto se rozhodl mlčet a své negativní pocity se svými muži nesdílet. Proč? Než se postaví proti plánu, musí nejprve pochopit, proč byl přijat.

Ukázalo se, že zapojení irácké armády do operací Navy SEAL bylo strategickým krokem, jehož cílem bylo umožnit postupné stažení amerických sil ze země. Jakmile to pochopil, dokázal v misi uvěřit a přesvědčit k tomu i svůj tým.

Začal proto pracovat na tom, aby své přesvědčení přenesl na svou jednotku. Jakmile i jeho muži pochopili, proč jim byla mise přidělena, dokázali se k ní také plně zavázat a pomoci ji úspěšně splnit.

Kdyby však Willink misi otevřeně zpochybnil a před svým týmem ji kritizoval, odpor jeho mužů by dramaticky vzrostl. I kdyby později situaci přehodnotil a snažil se je přesvědčit, aby misi podpořili, jejich pochybnosti by pravděpodobně přetrvaly a mise by mohla selhat.

Jinými slovy, ať už jste velitel elitní vojenské jednotky, nebo vedoucí firemního týmu, jako lídr musíte být skutečným „věřícím“ – musíte plně podporovat cíle svého týmu. Když dostanete příkaz, který se vám zdá sporný, měli byste se zamyslet nad tím, jak jeho cíle zapadají do širší strategie organizace, v níž působíte. Jako lídr jste součástí něčeho, co je větší než vy a váš tým.

Pokud nedokážete pochopit, proč se od vás něco požaduje, je na vás, abyste si vyžádali vysvětlení od někoho výše v hierarchii. Ptát se nadřízených, proč bylo určité rozhodnutí přijato, může být nepříjemné, ale pokud se o toto strategické porozumění nepokusíte, vyhýbáte se své odpovědnosti – a tomu se musí každý dobrý lídr za každou cenu vyhnout.