Exponenciální organizace

Myslíte si, že vám tradiční obchodní model přinese miliardy? Zkuste se nad tím zamyslet znovu. Obrovské, pomalu se pohybující organizace už nejsou dominantní silou v byznysu. Dnešní nové firmy jsou agilní a dosahují temp růstu, která byla v minulých generacích považována za nemožná.

Jak to dokážou? Exponenciální organizace zažívají exponenciální růst – tedy růst, který v krátkém čase prudce akceleruje. Růst o pět procent ročně je minulostí; mluvíme o růstu, který začíná třeba na pěti procentech a v každém období se zdvojnásobí.

Dnešní exponenciální organizace, jako jsou Uber nebo Airbnb, určují podobu firem zítřka. Pokud nevíte, jak svou firmu přetvořit na ExO, tyto úryvky vám ukážou, jak na to.

V následujících kapitolách se dozvíte:

• jak mohou ExO inspirovat i vlády,
• proč videopůjčovna Blockbuster nemohla porazit Netflix,
• a proč je největším rizikem pro firmu to, že nepodstupuje žádná rizika.

Slyšeli jste o společnostech jako Uber nebo Airbnb? Pokud ano, už jste se s exponenciální organizací setkali.

Exponenciální organizace, zkráceně ExO, je taková organizace, která díky schopnosti využívat nové technologie dosahuje produkce, výstupu nebo celkového dopadu alespoň desetkrát většího než běžná organizace ve stejném oboru.

Stručně řečeno, ExO dokáže víc, vyprodukuje víc a ovládne svůj trh s menším počtem lidí a zdrojů než „ne‑ExO“ firma. ExO jsou mistři adaptace. Patří do nového obchodního paradigmatu, v němž konkurence neznamená nutně jen velké hráče z Číny nebo Indie. Klidně může přijít ze start‑upu v garáži vašeho souseda.

Jak dlouho firma existuje nebo kolik má zaměstnanců, už dnes úspěch nezaručuje. Kodak byl například velká, historicky významná společnost – a přesto zkrachoval prakticky přes noc.

Tato nová, vrtkavá povaha podnikatelského prostředí má i druhou stránku: firma dnes může zažít bezprecedentní míru růstu a úspěchu s minimem zdrojů.

Samotný koncept exponenciálního růstu bývá často špatně pochopen. Vezměme si Projekt lidského genomu, jehož cílem bylo přečíst lidský genom. V prvních sedmi letech se vědcům podařilo zmapovat jen jedno procento genomu; v následujících sedmi letech však dokončili zbývajících 99 procent. Právě takový typ rychlého zrychlujícího se pokroku odlišuje ExO.

Společnosti jako Uber, Airbnb nebo Google jsou jen některými příklady úspěšných exponenciálních organizací. Ideální ExO je malé a flexibilní. Tento model se přitom netýká jen podniků – může fungovat i pro neziskové organizace a veřejné instituce.

Myšlenky ExO pronikly dokonce i do vědy. Platformy jako ResearchGate nebo Figshare fungují jako open‑source či otevřené repozitáře, takže jejich výstupy mohou oslovit mnohem více lidí.

Koncept exponenciálních organizací přetvořil mnoho z toho, co dnes o podnikání víme. A jsme teprve na začátku.

Tradiční společnosti jako Coca‑Cola nebo GE stále dominují svým odvětvím. Pokud se však nezmění, jejich vláda brzy skončí. Podívejme se proč.

Za prvé, firmy už nejsou omezeny tradičními limity růstu. Lineární růst – představa, že společnost poroste každý rok o stejné procento – je definitivně minulostí. U technologií to platí dvojnásob.

Mooreův zákon říká, že poměr cena/výkon ve výpočetní technice se zhruba každých 18 měsíců až dva roky zdvojnásobí. Jako spotřebitel tak platíte stále méně za stále výkonnější technologie. Známý futurista Ray Kurzweil tvrdí, že tento princip platí pro jakoukoli organizaci založenou na informačních technologiích.

Tradiční firmy, které se drží lineárního myšlení a lineárního růstu, jsou proto v ohrožení. Například průměrná životnost společnosti v indexu S&P 500 klesla z 67 let na zhruba 15 let.

Mooreův zákon má zásadní dopady i na země jako Čína. Zatímco čínská ekonomika stále z velké části stojí na mechanické výrobě levných plastových dílů, tento model může být během několika let narušen pokrokem v oblasti 3D tisku.

Stručně řečeno, naléhavě potřebujeme nové způsoby uvažování. Tradiční organizace se příliš dlouho držely lineárního myšlení a lineárních výrobních procesů.

Uvažujme například o tzv. vodopádovém modelu ve vývoji softwaru. Tento přístup začíná detailním popisem požadavků projektu, pokračuje návrhem, implementací, testováním a údržbou. Jde o přímou posloupnost kroků, kterou může snadno narušit i drobný problém.

Jak objevujeme nové způsoby sdílení nápadů a budování projektů, takové lineární myšlení postupně mizí. Tvůrci projektu Iridium se o tom přesvědčili na vlastní kůži. Jejich záměr – vybudovat satelitní síť pro mobilní telefony a zajistit tak globální komunikaci – byl sice hodnotný, ale plánování bylo pomalé a organizační struktura příliš složitá. Výsledkem byl neúspěch.

ExO mohou takovým selháním předcházet tím, že pracují dynamicky a vyhýbají se vysokým nákladům na fyzickou infrastrukturu.