Evoluční leadership

Průmyslová revoluce skončila zhruba před dvěma stoletími. Podle toho, jak mnoho pracovišť se však stále drží zastaralých praktik, by se mohlo zdát, že se od té doby příliš nezměnilo. Hierarchie založené na strachu a motivační metody z průmyslové éry se ukázaly jako mimořádně odolné. Řada pracovišť tak zůstává uvězněna ve studené, nepřátelské a neproduktivní struktuře, kde vedoucí rozdávají příkazy a zaměstnanci se bojí vyjádřit svůj názor.

Nemusí to tak ale být. Autorka Heather Hanson Wickman přichází s vizí nového, laskavého pracoviště vedeného vyspělými manažery. Takové prostředí je navrženo tak, aby se dokázalo přizpůsobit modernímu, rychle se měnícímu trhu. Nejenže vám ušetří peníze, ale může vás posunout o světelné roky před konkurenci.

V těchto úryvcích se dozvíte:

• kolik produktivity i peněz mizí kvůli toxickým pracovištím,
• jaké čtyři myšlenkové vzorce vedou k vyspělému leadershipu,
• a proč byste měli začít mluvit spíše o „rolích“ než o „pracovních pozicích“.

Moderní pracovní prostředí zoufale potřebuje změnu. Ve své knize „Umírat pro výplatu“ vysvětluje autor a teoretik managementu Jeffrey Pfeffer, že faktory spojené s prací – jako stres a přepracování – způsobí v USA každoročně přibližně 120 000 předčasných úmrtí. Pokud to samo o sobě nezní dost znepokojivě, výzkumníci z Mayo Clinic upozorňují, že váš šéf má na vaše zdraví větší vliv než váš praktický lékař. A podle časopisu Forbes 58 procent zaměstnanců důvěřuje úplným cizincům více než vlastním nadřízeným.

To vše ukazuje, že musíme změnit způsob, jakým naše pracoviště fungují – zvlášť když se mnoho firem stále nepřizpůsobilo současné době. Ve skutečnosti dodnes používají stejnou hierarchickou strukturu shora dolů, která se rozšířila během průmyslové revoluce. Tento přísně autoritářský model, kladoucí důraz na efektivní dohled, mohl mít smysl při řízení tovární výroby, podnikatelské prostředí se však od té doby dramaticky proměnilo.

Stačí si uvědomit, že z původního seznamu Fortune 500 z roku 1955 dnes přežívá jen asi 10 procent firem. Tento jev bývá označován jako „nemoc Fortune 500“, ve skutečnosti je to ale především důsledek neschopnosti přizpůsobit se.

Dnešní úspěšné firmy nestaví na přísné autoritě a dohledu. Jsou flexibilní, přizpůsobivé a jejich vize odpovídá rychle se měnícímu světu. Pokud chtějí dnešní organizace zůstat před konkurencí, nemohou si dovolit své zaměstnance ignorovat nebo umlčovat tím, že je zastraší k poslušnosti. Naopak je musí povzbuzovat, aby se ozývali a využili naplno svůj inovační potenciál.

Při bližším pohledu na tradiční podnikové modely je navíc zřejmé, že trpí i samotní vedoucí. V zastaralém modelu na sebe manažeři berou veškerou odpovědnost – a tím i veškerý tlak. Očekává se od nich, že budou znát všechny odpovědi a vyřeší každý problém, který se objeví. S takovým břemenem na bedrech je přirozené, že je sužují pochybnosti a obavy. Ty však obvykle nesdílejí – nepožádají o pomoc ani o radu a novým nápadům se vyhýbají ze strachu z komplikací nebo ztráty místa, pokud by něco nevyšlo.

Mají-li firmy v dnešním světě dlouhodobě prosperovat, musí své vedoucí povzbuzovat k přizpůsobivosti a ochotě podstupovat rozumné riziko. V následující části se podíváme na to, jak se mohou lídři vyvíjet.

Jak jsme viděli v předchozí části, strach sehrál v tradičních hierarchických strukturách zásadní roli: zaměstnanci i vedoucí potlačovali nekonvenční myšlenky ze strachu z následků. Někteří se stále drží představy, že strach je užitečný motivátor, ve skutečnosti je však neefektivní a toxický.

V raných fázích průmyslového rozvoje byl strach považován za užitečný, protože „udržoval zaměstnance na svém místě“ a bránil jim zpochybňovat nadřízené. V takovém prostředí existovalo jen málo jiných motivátorů než obava ze ztráty práce nebo disciplinárního postihu.

Dnes už ale víme víc. První problém spočívá v tom, že motivace založená na strachu vyžaduje, aby byl strach neustále přítomný – jakmile poleví, mizí i ochota zůstávat poslušný. Ještě závažnější jsou však škodlivá chování, která strach podporuje: tajnůstkářství, svalování viny na ostatní, neschopnost říct šéfovi „ne“. Tyto návyky nejen vytvářejí toxické pracovní prostředí, ale podkopávají fungování celé firmy.

Současné studie ukazují, jak destruktivní může být špatné pracovní prostředí pro motivaci a produktivitu. Průzkum společnosti Gallup z roku 2016 zjistil, že v nezdravých podmínkách je do práce skutečně zapojeno jen asi 13 procent zaměstnanců, zatímco 24 procent aktivně hledá způsoby, jak odejít. Studie amerického ministerstva práce z roku 2005 navíc ukázala, že toxická pracoviště vedou k vysoké míře absencí – od „nemocenských“ až po dovolené vyvolané depresí. Náklady na absenci se přitom mohou rychle vyšplhat: podle studie mohou tvořit až 22 procent celkového mzdového rozpočtu firmy. A průzkum Gallup z roku 2017 mezi americkými podniky ukázal, že nezapojení zaměstnanci mohou snížit produktivitu až o 17 procent.

Chceme-li čelit strachu, který stojí za toxickými pracovišti, musíme začít vést s láskou. Místo aby vedoucí podporovali prostředí plné bezohledné soutěživosti a podkopávání, měli by budovat svobodu a autonomii. Potřebují navazovat skutečná spojení se svými týmy a nebát se projevit soucit se zaměstnanci. Především by měli být autentičtí a nebát se ukázat své skutečné já. Tím inspirují ostatní, aby dělali totéž.