Dobří lidé, špatní manažeři

Samuel A. Culbert je americký autor a profesor managementu na Kalifornské univerzitě v Los Angeles. Je autorem několika knih, včetně bestselleru Dobří lidé, špatní manažeři, který se stal klasikou v oblasti řízení a leadershipu.

Culbert se specializuje na kritické myšlení a rozvoj manažerských dovedností, a jeho práce se zaměřuje na to, jak vytvářet úspěšné a produktivní pracovní prostředí.

Jeho knihy jsou ceněny pro svou praktickou a srozumitelnou přístupnost, a pomáhají manažerům a podnikatelům po celém světě dosahovat svých cílů a plnit své potenciály.

Začarovaný kruh špatného managementu lze přetnout

Pracovní podmínky ve Spojených státech jsou dnes možná obecně lepší než před 30 lety, ale jak je to s kvalitou řízení na vašem pracovišti?

Nejste schopni oponovat názorům těch, kteří stojí výše na firemním žebříčku? Máte někdy pocit, že vaše potřeby na pracovišti nejsou uspokojovány? Stává se vám, že se ptáte svých spolupracovníků na jejich víkend, i když vás to ve skutečnosti nezajímá?

Pokud jste na některou z těchto otázek odpověděli kladně, nejste sami. Ve skutečnosti je tento druh negativní kultury na pracovišti běžný ve firmách po celých Spojených státech. Kultura na pracovišti spolu s dalšími faktory učí manažery špatným návykům, a jakmile si na špatné manažerské metody zvyknou, může být obtížné se jich zbavit.

Ale je tu i dobrá zpráva. V tomto shrnutí se seznámíte s nástroji a návody, jak tuto toxickou kulturu překonat, být dobrým manažerem a dobrým člověkem.

Nekvalitní řízení se vyskytuje často, i když to většina manažerů myslí dobře

Lidé po celém světě obdivují pracovní kulturu ve Spojených státech. Americké podniky jsou vnímány jako úspěšné a inovativní. Dalo by se tedy předpokládat, že tyto společnosti mají flexibilní, laskavé, talentované a efektivní manažery. Bohužel tomu tak není.

Ve skutečnosti je špatný management pravidlem, nikoli výjimkou.

Každoroční průzkum americké výzkumné společnosti Gallup zjistil, že čtyři z pěti lidí ve vedení nemají talent pro efektivní řízení. I když existuje mnoho výjimek, zejména ve start-upech a malých firmách, převažující zkušenost zaměstnanců ve většině firem a organizací zahrnuje špatné řízení. Zajímavé je, že výsledky akademické studie ukázaly, že nejužitečnější věc, kterou může manažer udělat, aby pomohl zaměstnancům, když pracují produktivně, je jednoduše je nechat na pokoji, místo aby jim nabízel pomýlené rady.

Špatný management je navíc v naší pracovní kultuře tak zakořeněný, že ho lidé očekávají, krčí nad ním rameny nebo si ho ani nevšimnou.

Stačí si vzpomenout na jednání Carly Fioriny, jedné z republikánských kandidátek na prezidentku v roce 2016. V roce 2006, kdy byla generální ředitelkou společnosti Hewlett Packard, Fiorina tajně odposlouchávala představenstvo této počítačové společnosti. Za to byla propuštěna. Přesto byla přizvána do představenstva telekomunikační společnosti AT&T; a když v roce 2010 kandidovala do Senátu Spojených států amerických, získala hlasy více než čtyř milionů Kaliforňanů. Lidé jí tedy navzdory tomu, že byla špatnou manažerkou, dokázali odpustit nebo ignorovat její špatné chování v kontextu kultury na pracovišti .

Špatný management však nesmíme ignorovat; měl by být podroben přísnější kontrole. Zamyslete se nad tím, o kolik ziskovější by mohly být podniky a jak vysoko by mohla stoupnout úroveň spokojenosti zaměstnanců, kdyby špatný management nebyl tak běžnou věcí. Abychom zjistili, proč se stal tak běžným, přejděme k další části.

Manažeři zaměření na svůj vlastní úspěch neumí naplňovat potřeby ostatních

Obdivujeme ty, kteří se probojovali na vrchol, perou se s obtížnými okolnostmi nebo překonávají velké překážky. Z toho se skládají americké sny. Takže možná není tak překvapivé, že svět podnikání je celý definován zaměřením na sebe.

Jinými slovy, pokud jde o podnikání, manažeři se soustředí výhradně na svůj vlastní úspěch, nikoli na úspěch těch, kteří jsou jim podřízeni.

Lidé ve vedení si to možná nepřipouštějí nebo si to ani neuvědomují, ale obvykle jsou zaměřeni sami na sebe, i když mají opravdu dobré úmysly. Příliš mnoho manažerů má skautskou mentalitu – jsou tak soustředěni na konání „dobrých skutků“, což je manažerský ekvivalent toho, když pomůžeme staré paní přejít silnici, že si nevšímají potřeb ostatních. Problém však spočívá v tom, že skaut, který se příliš soustředí na to, aby byl nápomocný, si často neuvědomuje, že nenaplňuje potřeby člověka, o němž tvrdí, že mu pomáhá. Často se stává, že stará paní ani přejít přes cestu nechtěla!

Dobří manažeři se naopak vyhýbají zaměření na sebe ve prospěch zaměření na druhé.

Je to trochu jako rodičovství. Rodiče chtějí pro své děti to nejlepší. Pomáhají svým dětem najít příjemné aktivity a pak je podporují v realizaci jejich zájmů. U dobrých manažerů je to podobné, pokládají otázky, chápou potřeby druhých a vytvářejí svým zaměstnancům podmínky potřebné k dosažení úspěchu a to vše při zachování oboustranného vztahu.

Většina manažerů chápe důležitost tohoto vztahu. Když se například zeptáte manažerů, jaké jsou jejich zkušenosti s tím, když je někdo řídí, většina z nich si stěžuje, že se jim nedostává pozornosti a podpory, kterou potřebují od svých manažerů. Manažeři také chtějí slyšet „Co potřebujete?“ a ne „Potřebuji od vás toto!“ od svých přímých nadřízených.

Bohužel se zdá, že takto americká firemní kultura nefunguje. Americký sen nepodněcuje manažery k tomu, aby upřednostňovali úspěch druhých před svým vlastním.

Ale je tu více problémů než jen o to, že americký sen posiluje tento typ kultury na pracovišti. Pojďme dále a podívejme se, jaké další faktory přispívají ke špatnému řízení.

Nevhodné návyky manažeři získávají na obchodních školách a z firemní kultury

Na obchodních školách po celých Spojených státech se lidským dovednostem říká „měkké dovednosti“ – a ty jsou považovány za podřadnější než tvrdé dovednosti, které podporují hospodářský výsledek a zvyšují zisk.

Problémem je, že toto upřednostňování tvrdých dovedností má na management škodlivý vliv. Zde je jen jeden příklad toho, jak obchodní školy neučí absolventy MBA být dobrým manažerem.

Obchodní školy možná učí své studenty mezilidským dovednostem, jako je například aktivní naslouchání. Ale kolik z nich je učí skutečnou schopnost reflexe, jako je například zamyšlení nad tím, jak vaše osobní zázemí ovlivňuje váš pohled na svět a vaše interakce s ostatními v práci? Tento druh sebepoznání je klíčový, když chcete pracovat s alternativními způsoby myšlení, ale je to dovednost, která se učí jen zřídka.

A po absolvování studia studenti ekonomických oborů nastupují do zaměstnání, které vychovává ke konformitě, nikoliv k upřímnosti.

Postupem času se lidé naučí, že nedělat vlny a vyhýbat se jakýmkoli projevům frustrace je způsob, jak na pracovišti přežít. Chcete-li stoupat po firemním žebříčku až na pozice, jako je vrcholový manažer nebo člen představenstva, musíte se přizpůsobit.

Například v roce 2014 oznámil nový generální ředitel deníku Los Angeles Times novou dovolenkovou politiku. Zaměstnanci společnosti již neměli stanovený počet dnů dovolené. Místo toho museli požádat o volno, a pokud manažer měl možnost některé zaměstnance uvolnit, mohli si ho vzít. To samozřejmě rozzlobilo zaměstnance, kteří se obávali, že manažeři nad nimi mají najednou více moci. A kvůli tomu se také báli ozvat.

Na druhou stranu se sami manažeři obávali nátlaku ze strany svých manažerů a váhali podepsat příliš mnoho dnů dovolené. I oni se báli, že vybočí z řady. Všichni tak byli nešťastní. Nový generální ředitel mohl učinit lepší rozhodnutí, kdyby vzal v úvahu úhel pohledu svých zaměstnanců nebo kdyby se více manažerů cítilo svobodně a vyslovilo se proti špatnému nápadu.

Potřeba přežít v tvrdé americké firemní kultuře tedy může být hnacím motorem špatných manažerských rozhodnutí. Ale to není všechno. V další části se podíváme na to, jak daleko může takové špatné chování zajít.

Manažeři si chrání vlastní pozici falešným jednáním, přetvářkou a tajnůstkářstvím

Lhali jste někdy svému šéfovi?

Nyní se dobře zamyslete – lhal někdy váš šéf vám?

Neupřímnost je základní charakteristikou managementu; věnuje se jí obrovské množství času a energie. Nesouhlasíte? Zamyslete se nad nad těmito typy chování: přátelství s někým, koho nemáte rádi, účast na schůzce, která je ztrátou času, mlčení ke kontroverzní záležitosti, tlak na to, aby špatné zprávy sdělil někdo jiný, zveličování své role v úspěchu projektu, příprava výmluvy pro případ, že budete na něco dotazováni.

Byli jste někdy svědky některé z těchto věcí nebo ji udělali?

Všichni se dopouštíme tohoto rutinního chování kvůli kultuře na pracovišti, která pěstuje přetvářku, nepřipouští nesouhlas a od nedokonalých lidí očekává dokonalost.

I manažeři si osvojují tyto neupřímné návyky, které jim brání soustředit se na potřeby svých zaměstnanců.

Předně – manažeři se jen předvádějí, když se radí s kolegy o novém postupu. Ptají se na názory, tváří se zaujatě, pokyvují hlavou, aby dali najevo, že rozumí. Často jsou však již rozhodnuti. Závazky byly přijaty a není cesty zpět.

Pak se také manažeři často dovolávají hlasu silné autority, aby dosáhli svého. Tomuto postupu se říká vypůjčená autorita.

Mohou říci něco jako: "Mluvil jsem s Tedem a on si myslí, že bychom to měli udělat takhle." Ted může být generální ředitel nebo uznávaný konzultant v oblasti řízení – vlastně kdokoli, kdo má autoritativní postavení. Odvolávání se na autoritu jednoduše umožňuje manažerům získat to, co chtějí, aniž by museli sami předkládat nějaké argumenty.

Tato neustálá potřeba sebeprosazování a sebeobhajoby je vyčerpávající. Není tedy divu, že manažeři mají problém věnovat pozornost a držet krok s potřebami svých zaměstnanců.

Špatného managementu je těžké se zbavit, snaha musí jít shora

Všichni víme, že na pracovišti existuje nerovnost. Proč tomu tedy tak je? Protože kulturu je těžké změnit. Stejné je to se špatným managementem.

Špatného managementu je těžké se zbavit, protože existují strukturální pobídky k jeho udržení. Většina manažerů je přesvědčena, že ví, co je potřeba, aby dosáhli výsledků. Jsou přesvědčeni, že jednoduše říkat svým zaměstnancům, co mají dělat, je rychlejší a jednodušší než věnovat čas jejich pochopení, vedení a podpoře. A přinejmenším z krátkodobého hlediska to je rychlejší.

Zároveň je pro zaměstnance těžké vnutit svému nadřízenému změnu. Řekněme, že jste se svým nadřízeným nespokojeni. Jste přepracovaní a máte pocit, že se vám nedostává správné podpory. Zároveň víte, že se blíží možnost povýšení a že váš manažer bude mít vliv na to, kdo ho dostane. S největší pravděpodobností budete mlčet, protože si plně uvědomujete, že teď není nejvhodnější doba na vytahování jeho špatných manažerských schopností.

Změnu příliš často nelze podnítit zdola. A tak musí přijít shora.

Autor této knihy se jako firemní konzultant pustil do změny mentality globální korporace se 150 000 zaměstnanci v rámci programu prosazovaného přesvědčeným generálním ředitelem. Když své nápady, jak změnit firemní mentalitu společnosti, představil personálnímu týmu, dostalo se mu nezávazného: "Dobře, vezmeme to v úvahu." Teprve s aktivní a energickou podporou generálního ředitele a dalších vedoucích pracovníků bylo možné zavést nové systémy řízení.

Jinými slovy, k uskutečnění změny potřebujete generálního ředitele nebo jiného velmi vysoce postaveného člena společnosti, který vidí přínosy vašeho nápadu.

Vedení hraje hlavní roli, ale ještě je třeba provést jednu klíčovou změnu, než bude možné dosáhnout lepšího řízení. Pojďme se na ni podívat v příští kapitole.

Vedoucí a manažeři mohou iniciovat lepší řízení tím, že zavedou oboustranné rozhovory

Pokud jsou manažeři zvyklí být zaměřeni na sebe a na direktivní přístup vůči zaměstnancům, možná nevědí, jak to změnit. Zde je tedy několik konkrétních způsobů, jak se mohou manažeři začít orientovat na druhé.

Za prvé – nahraďte hodnocení výkonnosti obousměrnými rozhovory. Hodnocení výkonnosti, ačkoli je zdánlivě objektivní, bývá velmi předpojaté, neřku-li škodlivé. Nejenže zaznamenává osobní názor jednoho manažera jako faktickou zprávu o vašich schopnostech a nedostatcích; jednostranná, hierarchická povaha hodnocení také zastrašuje zaměstnance, aby o problémech managementu mlčeli.

Oboustranné rozhovory, které autor vyvinul během své práce ve velké globální korporaci, však otevírají dialog a odstraňují obavy zaměstnanců promluvit. Tento systém obousměrných rozhovorů se soustředí na čtyři otázky: Jaký je váš přínos pro společnost? Jak vaše práce odráží hodnoty a cíle naší společnosti? Jak pomáháte ostatním lidem k úspěchu? Jak jste změnili své chování na základě toho, co jste se naučili?

Druhou metodou, jak snížit zaměření manažerů na sebe, je zavedení obousměrné odpovědnosti.

Když koncept obousměrných rozhovorů posuneme o krok dál, při obousměrné odpovědnosti musí manažer i zaměstnanec odpovědět na tyto čtyři otázky. O tom, kdo bude první, se hází mincí. Ten pak odpoví na čtyři otázky, zatímco druhý poslouchá a dělá si poznámky. Poté si vymění role, takže na závěr manažer i zaměstnanec poskytnou zpětnou vazbu ke svému pracovnímu výkonu.

Oboustranný přístup okamžitě odbourává hierarchii a osvobozuje obě strany a pobízí je k větší upřímnosti. Na rozdíl od tradičního jednosměrného hodnocení výkonnosti dostanou zpětnou vazbu obě strany, což jim umožní dospět k upřímnému závěru, jak se zlepšit.

Obousměrná odpovědnost je velkým posunem od tradičního způsobu práce. Upřímné výměny názorů ale mají na osobní vztahy a produktivitu firmy dopad, který se určitě vyplatí.

Osvojte si nové nastavení mysli, zpětnou vazbu a upřímnost

Aby lépe řídili zaměstnance, měli by vedoucí pracovníci nahradit základní představy o firemní kultuře, které jsou příčinou špatného managementu, novým způsobem myšlení.

Naše touha po okamžitých výsledcích, očekávání dokonalosti a spojování trestu s odpovědností jsou jen některá z nevhodných kulturních očekávání na pracovišti.

Očekáváme dokonalost, přestože lidé nejsou od přírody dokonalí. Zaměstnanci by například měli mít možnost říct: „Nevím, potřebuji s tím pomoct.“ Příliš často však prostředí na pracovišti doopravdy neumožňuje lidem přiznat nedokonalost nebo slabost. Abychom umožnili zlepšení, musíme lidi aktivně podporovat v tom, že mohou říct „nevím“, pokud se tak cítí.

Kromě toho by manažeři měli vyhledávat zpětnou vazbu. Jako příklad si uveďme americkou společnost Home Depot. Společnost pověřila členy představenstva, aby každé čtvrtletí prošli několik uliček prodejny a měli tak možnost popovídat si se zaměstnanci, kteří byli zároveň podporováni, aby řekli své upřímné názory. Protože rozhovory byly vyloženě důvěrné, mohli manažeři zjistit, že panuje velký neklid ohledně platů a nedostatku příležitostí pro zaměstnankyně. Hledání užitečné zpětné vazby se vyplatilo: když je postihla žaloba za diskriminaci na základě pohlaví, společnost to předvídala a již podnikla kroky ke zlepšení situace.

Aby se člověk stal dobrým manažerem, měl by také upřednostňovat upřímnost. Autor knihy učí lídry a manažery důležitost upřímnosti tím, že trvá na tom, aby používali zájmeno v první osobě. Takže například na poradě místo věty: „Musíme udělat, toto.“ zkuste říct: „Řeknu vám, jak to vidím já....“ To umožní druhé osobě svobodně říci: „Já to vidím jinak.“ A pokud neodpoví, můžete se vždy zkusit zeptat: „Vidíš to jinak?“. Používání zájmena v první osobě podporuje upřímnost a může proměnit vztahy k lepšímu.

Manažeři se zlepšují, když opravdově naslouchají a chápou myšlenky svých zaměstnanců a spolupracovníků. Větší důraz na upřímnost a autenticitu umožní manažerům okamžitě odhalit případné problémy a v důsledku toho rozvíjet spokojenější pracoviště.