Dobrá strategie, špatná strategie

Good Strategy, Bad Strategy

Richard Rumelt

Rozdíl a proč na něm záleží

Dobrá strategie, špatná strategie

4.14

na základě

11545

hodnocení na Goodreads

4.6

na základě

2872

hodnocení na Amazonu

hodnocení Čtuto

O knize

Richard Rumelt, přední světový strategický analytik a profesor na Kalifornské univerzitě, přichází s knihou, která rozhodně stojí za přečtení. V Dobré strategii, špatné strategii ukazuje, jak důležité je mít správnou strategii pro úspěšné podnikání. Rumelt se nezaměřuje na krátkodobé trendy, ale na dlouhodobý úspěch a to, jak si podnikatelé mohou na své cestě k němu pomoci. V této knize se dozvíte, jak se vyhnout vytváření špatných strategií, jak rozpoznat dobré a jak je implementovat.

Richard Rumelt má bohaté zkušenosti a tento přístup se promítá i do této knihy. Srozumitelně napsána kniha pro všechny, bez ohledu na to, zda se v oblasti podnikání pohybují dlouho nebo teprve začínají. Rumelt dokáže vysvětlit komplexní teorie jednoduchým způsobem a na konkrétních příkladech ukazuje, jak fungují v praxi.

Většina manažerů se shodne, že strategie je pro úspěch organizace zásadní. Přesto většina organizací nemá dobrou strategii a zaměňuje strategii s ambicemi, inovacemi, inspirativním vedením, stanovováním cílů, odhodláním nebo úspěšnými výsledky. Co přesně je tedy dobrá strategie vs. špatná strategie, proč je špatná strategie tak rozšířená a existuje způsob, jak systémově vytvářet dobré strategie?

Dobrá strategie, špatná strategie je kniha, kterou by si měl přečíst každý podnikatel, který chce získat náskok a dojít k úspěchu. Vychází z prověřených principů a metrik, které mohou být aplikovány na jakýkoliv obor, a umožňuje čtenáři se zamyslet nad tím, jaké jsou jeho vlastní strategie a co by měl udělat, aby se posunul vpřed. Pokud chcete být úspěšní v podnikání, měli byste si tuto knihu přečíst.

Proč knihu číst

  • Naučíte se rozlišovat mezi dobrou a špatnou strategií a pochopíte, jak vytvořit účinnou strategii pro vaše podnikání.
  • Zjistíte, proč se mnoho organizací snaží dosáhnout cílů pomocí špatných strategií a jak to může vést k jejich selhání.
  • Dozvíte se, jak se vypořádat s komplexností světa a jak využít výhody, které nabízí.
  • Získáte nástroje a příklady, jak analyzovat situace a vytvořit kreativní a realistické strategie.
  • Pochopíte, jak udržet strategii efektivní a jak ji měnit podle potřeb vašeho podnikání.

#čtutáty z knihy

"Dobrá strategie je volba způsobu dosažení cíle, který je významný, konkrétní a měřitelný."

"Špatná strategie je často pouhým souborem obecných cílů a přání, které nejsou podloženy žádným konkrétním plánem."

"Dobrá strategie musí být založena na hlubokém pochopení situace, ve které se organizace nachází."

"Špatná strategie se často snaží vyhnout se obtížím a problémům, místo toho, aby se s nimi vypořádala."

"Dobrá strategie musí být schopna přinést organizaci konkurenční výhodu, která jí umožní dosáhnout svých cílů."

Richard Rumelt

Richard Rumelt je americký ekonom a profesor strategického managementu na Kalifornské univerzitě v Los Angeles.

Je autorem několika knih, včetně bestselleru Dobrá strategie, špatná strategie, která se stala klasikou v oblasti strategického plánování.

Rumelt je také členem Americké akademie umění a věd a byl oceněn několika prestižními cenami za svou práci v oblasti managementu a ekonomie. Jeho výzkum se zaměřuje na strategické rozhodování, inovace a konkurenceschopnost firem.

Klíčové myšlenky z knihy

Anatomie úspěšné strategie

Co odlišuje vítězné strategie od těch neúspěšných? Obě si konec konců kladou stejné cíle, a přesto se jejich výsledky výrazně liší.

Jak se ukazuje, část tohoto rozdílu spočívá v tom, co vlastně vůbec považujeme za strategii; jinými slovy, neúspěšné strategie nemusí být vůbec strategiemi!

Tyto kapitoly vám nabídnou vhled do strategického myšlení na základě zkušeností z úspěšných – a někdy i katastrofálně neúspěšných – případů. Budeme podrobně rozebírat poučení získané z těchto různých příkladů. Dozvíte se díky tomu, jaká je anatomie úspěšné strategie, jak ji aplikovat ve svém životě nebo podnikání a jak se stát efektivním strategickým myslitelem.

Strategie je víc než cíl, vize nebo módní výrazy

Co přesně je vlastně strategie?

Vezměte si jako příklad toto: „klíčovou strategií roku 2005“ jedné velké grafické firmy bylo zvýšení tržeb o 20 % a 20 % ziskové marže. Zní vám to jako dobrá strategie?

Krátká odpověď: ne. Ve skutečnosti se jedná o pouhé cíle, které jsou na hony vzdálené funkční strategii.

Vize nebo cíl je prostě samostatná myšlenka. Strategie je však soubor různých myšlenek, který zahrnuje plán, jak těchto cílů dosáhnout.

Často může být cíl nebo vize výborným výchozím bodem pro strategii. Samotná strategie však musí obsahovat přesné informace o tom, jak bude těchto cílů skutečně dosaženo.

Pokud vám například fotbalový trenér radí, aby váš tým vyhrál příští zápas, neposkytuje vám žádné užitečné informace, pokud vám neřekne, jak vyhrát. Jinými slovy, musí poskytnout plán činnosti – strategii.

Nejen naše cíle jsou často mylně považovány za strategie; za strategie jsou někdy vydávána i motivační hesla a módní výrazy.

Obvykle je to zřejmé z absence jasných, jednoduchých slov. V těchto případech se „vata“ – povrchní opakování zřejmých věcí s použitím pořádné porce módních slov – tváří jako myšlení na vysoké úrovni.

Základní strategie jedné velké retailové banky je toho dokonalým příkladem – podle vlastních slov nabízela „zákaznicky centrované zprostředkování“.

Pojďme si to rozebrat, ano? „Zprostředkování“ jednoduše znamená, že přijímají vklady a půjčují je ostatním, a „zákaznicky centrované“ znamená, že se zaměřují na zákazníka.

Když vezmete tuto vatu a převedete ji do jednoduchého, pro laiky srozumitelného jazyka, rychle zjistíte, že jejich „základní strategie“ pro bankovnictví byla prostě „být bankou!“

V obou těchto příkladech podnikání chybí plán činnosti. V podstatě platí, že pokud nemáte plán činnosti, nemáte ani strategii.

Jak fungují tři složky jádra strategie

Je přirozené, že každá strategie vypadá jinak, protože každá je přizpůsobena jedné konkrétní potřebě. Každá úspěšná strategie má však jednu podstatnou složku: jádro.

Jádro se skládá ze tří částí: prvními dvěma jsou diagnóza a řídící politika.

Diagnóza je jednoduchá analýza často složitého souboru okolností a řídící politika stanoví přístup, který bude použit k řešení této diagnózy.

Jeden z příkladů fungování těchto složek lze nalézt u společnosti IBM v roce 1993. V tomto roce společnost IBM upadala – její dříve úspěšná strategie nabízení kompletních počítačů již nefungovala v roztříštěném odvětví, kde mnoho počítačových firem začalo nabízet jednotlivé díly.

Zatímco mnozí se domnívali, že by se měli této roztříštěnosti přizpůsobit, generální ředitel Lou Gerstner vytvořil jinou diagnózu: namísto roztříštění jednotlivých oddělení IBM je raději integrovat a centralizovat, aby se stali novými lídry na trhu v oblasti IT poradenství.

Za účelem uskutečnění této diagnózy pak vytvořili novou řídící politiku, která zaměřila zdroje společnosti na zákaznická řešení.

Poslední složkou jádra je soubor ucelených opatření, která zajišťují účinnost řídící politiky. Jinými slovy, akce potřebné k dosažení cílů řídící politiky si nemohou navzájem odporovat.

Jeden z příkladů selhání při zavádění ucelených opatření lze nalézt ve Ford Motor Company.

Když koupila značky Volvo, Jaguar, Land Rover a Aston Martin, její nová řídící politika spočívala v plném zužitkování těchto značek a současně ve využití úspor z rozsahu. To je vedlo ke sjednocení konstrukčních a výrobních procesů mezi jednotlivými značkami.

Tento přístup však nebyl logicky konzistentní, protože hodnota těchto značek spočívala v jejich jedinečných vlastnostech. Zákazníci Volva nechtějí bezpečnější verzi Jaguaru, stejně jako zákazníci Jaguaru nechtějí sportovnější verzi Volva, a tím strategie Fordu utrpěla.

Když chcete dobrou strategii, musíte si umět vybrat

Většina lidí si nerada vybírá mezi dvěma věcmi – raději by měli prostě obě. To je bohužel možné jen zřídka – při tvorbě strategie je volba jedné věci na úkor druhé prostě nevyhnutelná.

Dobrá strategie vyžaduje, abyste si stanovili priority toho, co je nejdůležitější, a tam soustředili své zdroje – snaha mít všechno vás přivede do úzkých.

Například v roce 1988 výrobce počítačů Digital Equipment Corporation (DEC) měl problémy s konkurenceschopností nového typu PC. Vedoucí pracovníci se nemohli rozhodnout, jak by měli na tuto novou situaci reagovat: byli rozpolceni mezi zaměřením se na budování systémů připravených k okamžitému použití, na zákaznická řešení nebo na nové technologie mikročipů.

Bylo jim řečeno, aby našli kompromis, ale oni to prostě nedokázali a skončili tak, že se jim nepodařilo zvolit jediný směr a jednat podle něj.

Nakonec se v roce 1992 jejich nový generální ředitel rozhodl, že se zaměří na čipy, ale bylo to příliš málo a příliš pozdě. V té době už jim ujel vlak, předběhli je konkurenti a nakonec je odkoupila konkurenční společnost.

Bohužel tvrdá rozhodnutí často poškodí ostatní oblasti podnikání, a tak narazí na silný odpor. Musíte však mít sílu, abyste to překonali a rozhodnutí stejně prosadili.

Například společnost Intel se ocitla v situaci, kdy musela učinit těžká rozhodnutí poté, co jí mnoho japonských společností na výrobním trhu ztížilo konkurenceschopnost. Její generální ředitel Andy Grove byl nucen učinit rozhodnutí a přesunout zaměření společnosti na výrobu mikroprocesorů.

Tento krok se setkal s odporem mnoha částí podniku, včetně prodejců a výzkumných pracovníků, kteří lpěli na starých zvyklostech a procesech.

I když by možná bylo méně stresující ustoupit nesouhlasu, Grove místo toho vytrval v tomto novém směru. A dobře udělal: v roce 1992 byl Intel největším světovým výrobcem polovodičů.

Nyní, když jste se seznámili s anatomií dobré strategie, se v následujících kapitolách dozvíte, jak tyto strategie aplikovat, abyste dosáhli maximálního účinku.

Předvídejte možnosti trhu a získejte tak pákový efekt na vaše konkurenty

Když už máte strategii, jak ji použijete, abyste získali výhodu oproti svým konkurentům?

Stručně řečeno, musíte zajistit, aby vám vaše strategie poskytovala pákový efekt oproti konkurentům, tj. abyste předvídali příležitosti dříve, než budou mít vaši konkurenti možnost jednat.

Předvídání však neznamená předpovídat budoucnost; znamená to mít vhled do současnosti, který vám umožní rozpoznat vznikající možnosti a jednat podle nich.

Co je to na pákový efekt můžeme zjistit, když se podíváme na Toyotu.

I v době, kdy Toyota profitovala z prudce rostoucího prodeje SUV, investovala více než 1 miliardu dolarů do vývoje hybridních elektro-benzínových technologií. Proč?

Její poznatky jí ukázaly, že klesající zásoby fosilních paliv nakonec vyvolají poptávku po hybridních automobilech a že pokud by se jí podařilo být průkopníkem první přijatelné hybridní technologie, ostatní výrobci by si pak raději licencovali jejich systém, než aby vyvíjeli vlastní.

Jinými slovy: získali by pákový efekt.

Abyste mohli předvídat příležitost (a získat tak pákový efekt), musíte určit ústřední bod obratu na trhu – tedy nejlepší způsob, jak v dané oblasti uspět.

Přesně to udělal řetězec obchodů se smíšeným zbožím 7-Eleven v Japonsku, když zjistil, že jeho japonské zákazníky snadno omrzí stejný výběr nealkoholických nápojů. Aby toho využili, určili ústřední bod obratu: rozmanitost.

Aby rozmanitosti dosáhli, vytvořili kolem tohoto bodu strategii.

Průměrná prodejna 7-Eleven může mít na skladě pouze 50 druhů nealkoholických nápojů – což je jen zlomek z více než 200 značek, které jsou v Japonsku k dispozici – a tak firma vytvořila systém, jak maximalizovat rozmanitost limonád na svých pultech tím, že zkoumala a zaznamenávala místní chutě. V každé prodejně se pak prodávala škála značek, které odpovídaly místním chutím, což společnosti 7-Eleven umožnilo dostat do prodeje širokou paletu nápojů.

Identifikací a zaměřením se na bod obratu získala společnost 7-Eleven pákový efekt na své konkurenty, v jejichž prodejnách chybělo to, co japonský trh požadoval.

Vyjděte ze své aktuální situace a zvažte jednotlivá opatření

Nyní si možná myslíte, že jste pro svůj podnik vypracovali dobrou strategii. Ale ještě je třeba udělat několik důležitých věcí! Měli byste si položit otázku: Mám na to zdroje a odráží to mou současnou situaci?

Dobrá strategie se skládá z opatření, která vycházejí z vaší současné situace a všechna do sebe zapadají tak, aby maximalizovala vaši výhodu.

Jeden z klasických příkladů bezchybné strategie lze nalézt ve starověké historii u vojenských manévrů kartaginského generála Hannibala. Když Hannibal v roce 216 př. n. l. napadl Římskou říši, brzy se dostal do potíží: v bitvě u Kann se střetl s římskou armádou, která převyšovala počet jeho vojáků v poměru 85 000 ku 55 000.

Co tedy udělal? Vytvořil strategii založenou na svých omezených zdrojích a aktuální situaci.

Nejprve nechal své muže vytvořit oblouk, jehož střed se pak stáhl dozadu, aby předstíral ústup, když se Římané blížili. Římané pak zaútočili za ustupujícími vojáky, a tak se dostali do mezery, kterou Hannibalova armáda zanechala. Jak se dopředu hrnuli další Římané, tísnili se na stále menším prostoru, až se nemohli pořádně ohánět zbraněmi. Boční strany oblouku obkroužily Římany a začala jatka.

Toho dne zemřelo přes 50 000 Římanů, zatímco Hannibal měl ztráty asi 5 000 osob.

Co si tedy z tohoto hrůzného příběhu můžeme odnést? Hannibal pečlivě zvážil každou jednotlivou akci své strategie tak, aby každá přirozeně navazovala na tu předchozí. Jeho strategie mu tak přinesla rozhodující vítězství navzdory nepříznivým okolnostem, které stály proti němu.

Nejlepší strategie, jako byla Hannibalova, si uvědomují kompromis mezi zdroji, možnými akcemi a optimalizací obojího. Stejně jako Hannibal byste měli usilovat o to, aby vaše strategie využívala omezené zdroje co nejefektivněji.

Změny na trhu jsou příležitostí, kterou můžete využít, aby jste se dostali na vrchol

Svět podnikání je světem, který se neustále mění; je výnosné vyvíjet strategie, které tyto změny využívají, ale jak to udělat?

V mnoha případech budou největší účinky změn tak zřejmé, že vám nemohou nabídnout žádné jasné výhody. S těmito účinky však přichází mnoho dalších příležitostí, pokud budete hledat méně zjevné sekundární efekty.

Například když se poprvé objevila televize, bylo snadné předvídat, že bezplatné televizní vysílání vytvoří obrovskou konkurenci pro kina.

Existovalo však mnoho sekundárních efektů, které bylo mnohem těžší předvídat. Jeden z nich se týkal způsobu fungování hollywoodských studií.

V minulosti měla tato studia své připoutané publikum. Toto publikum však s příchodem televize zmizelo, a tak musela studia tento ušlý příjem nahradit tím, že začala financovat nezávislé filmy, které mohly do kin přilákat specializované diváky.

Nezávislí režiséři a scénáristé tak využívali financování velkých studií k výrobě svých specializovaných filmů, a těšili se tak skrytému sekundárnímu efektu, který přineslo uvedení televize na trh.

Na některých trzích jsou však změny poměrně vzácné kvůli příliš vysokým nákladům na zdokonalení stávajících technologií. V těchto případech lze změny vytvářet prostřednictvím inovací.

Například v 60. letech 20. století byl černobílý fotografický film zdokonalen do té míry, že investice do nového výzkumu již nepřinášely návratnost. To ztěžovalo novějším společnostem vyzvat na souboj goliáše tohoto odvětví, jako byl Ilford ve Velké Británii a Ansco ve Spojených státech.

Několik menších společností, jako například Kodak a Fuji, však vyzvalo tyto giganty na souboj o jejich podíl na trhu vývojem barevných filmů, kde bylo mnohem více příležitostí. Dalším vývojem této nové technologie a jejím zefektivněním tyto společnosti podnítily změnu na trhu a podařilo se jim dostat na vrchol.

Dobře zkonstruovaná strategie přináší konkurenceschopnost

Nyní, když jste pochopili, v čem spočívá podstata strategie, je čas položit si otázku, jak strategie mění vize ve skutečnost.

Ve většině případů to dělají tak, že maximalizují konkurenční výhodu – konkrétně schopnost produkovat větší hodnotu při nižších nákladech než konkurenti.

Jak tedy můžete zkonstruovat strategii, která toho dosáhne?

Jedním ze způsobů je využití izolačních mechanismů, které vám poskytují konkurenční výhodu v určité oblasti tím, že omezují možnosti vašich konkurentů.

Například iPhone od společnosti Apple je chráněn mnoha izolačními mechanismy, které fungují ve vzájemné součinnosti: značkou, pověstí společnosti a pak doplňkovou službou iTunes s obrovskou databází médií.

Tyto faktory ztěžují konkurentům vytváření konkurenčních produktů; soupeří totiž nejen s tímto produktem, ale také s jeho marketingem, komplexním operačním systémem a s jeho image.

Společnost Apple tak efektivně ovládla svůj trh, že jedinou příležitostí pro konkurenta, jak na něj vstoupit, by bylo prodávat srovnatelný produkt za nižší cenu, což rozhodně není nic lehkého.

Dalším způsobem, jak dosáhnout konkurenční výhody, je vytvořit vyšší poptávku po některém ze zdrojů, které máte k dispozici.

Jedním z příkladů jsou marketingové metody společnosti POM Wonderful vyrábějící džus z granátových jablek. Ačkoli granátová jablka byla původně v jejich sadech pouze vedlejší plodinou, majitelé si uvědomili, že na jednom akru granátových jablek vydělávají více peněz než na jednom akru jiných plodin.

Investovali tedy do výzkumu, objevili dříve neznámé zdraví prospěšné účinky granátových jablek a koupili 6 000 akrů pro pěstování granátových jablek, čímž šestkrát zvýšili kapacitu produkce granátových jablek v USA.

Poté začali prodávat šťávu z granátových jablek jako čerstvý ovocný nápoj a zdůrazňovali její četné zdravotní účinky. A protože nyní byli největším producentem granátových jablek, mohli sklízet všechny plody vysoké poptávky, kterou vytvořili, aniž by se museli dělit s ostatními výrobci nebo konkurenty!

Nyní, když jste se naučili úspěšně realizovat své strategie, vám následující kapitoly prozradí, jak se stát skvělým stratégem.

Čtuto žije díky reklamám. Chcete číst bez reklam?
Přispějte 290 Kč na provoz portálu, uveďte svůj email v poznámce a a dostanete pozvánku k registraci!

přispět

Testujte a upravujte svou hypotézu, čímž získáte vědecký přístup ke strategii

Nyní tedy znáte složky dobré strategie a to, jak mohou být a byly použity v reálných scénářích, ale jak se můžete stát efektivním stratégem?

Nejprve musíte začít vytvářet strategické hypotézy – kvalifikované odhady toho, jak daná situace funguje nebo by mohla fungovat, které vám pomohou při úvahách o strategii.

Jako příklad uveďme tuto hypotézu, kterou Howard Schultz vytvořil po návštěvě Itálie v roce 1983: „Zážitek z italského espressa by se dal zopakovat v Americe a veřejnost by ho přijala.“

Schultze ohromily elegance a vkus italských kaváren, kde se drahá káva podávala v uvolněném společenském prostředí, a zaujal ho kontrast s kávovou kulturou v Americe, kde masový trh tvořila levná, nevýrazná káva.

Poté, co si vytvořil hypotézu, rozhodl se ji ověřit a přesvědčil své zaměstnavatele v pražírně v Seattlu, aby mu poskytli prostory pro zřízení malého espresso baru.

Tou pražírnou byl Starbucks.

Stejně jako Schultz byste i vy měli testovat své hypotézy, abyste získali nové informace, a na základě těchto výsledků zformovat nové hypotézy.

Schultz začal kopírováním italského originálu, ale brzy si všiml, že Američané dávají přednost lenošení v křeslech před stáním u baru, a tak zavedl křesla a stoly.

Poté zjistil, že mnoho amerických zákazníků chce kávu s sebou, a tak zavedl papírové kelímky.

Co se můžeme z jeho úspěchu naučit?

Ověřil si svou hypotézu, která spočívala ve znovuvytvoření zážitku z italského espressa – musel ho však upravit pro americké preference, aby ho Američané skutečně přijali.

Jeho společnost pak v roce 1987 koupila maloobchodní provozovny a ochrannou známku Starbucks a do roku 2001 dosáhla obratu 2,6 miliardy dolarů.

Strategie je totiž podobná vědě: musíme přijít s možným vysvětlením nebo pracovní hypotézou a neustále ji zpřesňovat.

Důležitý je nadhled a poučení z chyb, které udělali ostatní

Podle statistik máte pětkrát větší pravděpodobnost dopravní nehody, pokud za jízdy telefonujete – zhruba stejnou jako v případě, že jste opilí. Přestože si však mnoho lidí tuto skutečnost uvědomuje, mají tendenci si při rozhodování myslet: „Mně se to nestane, já jsem dobrý řidič.“

Tento jev se nazývá vnitřní pohled – tendence ignorovat poučení, které si v podobné situaci odnesli ostatní, a věřit, že naše konkrétní situace je nějak odlišná.

Mnoho z nás se řídí vnitřním pohledem, a tak jsou výsledky často fatální.

Finanční krize z roku 2008 je toho dokonalým příkladem. V letech předcházejících krizi panovalo všeobecné přesvědčení, že ekonomické dějiny jiných zemí už nejsou pro moderní Ameriku relevantní, a mnozí si mysleli, že odbornost Federálního rezervního systému konečně zcela odstranila ekonomické vzestupy a propady.

Toto myšlení založené na vnitřním pohledu způsobilo, že lidé ignorovali problémy uvnitř systému, což pak vedlo k největší finanční krizi za poslední půlstoletí.

Abychom se vyhnuli tomuto katastrofálnímu způsobu myšlení, měli bychom se snažit získat nadhled tím, že situaci důkladně prozkoumáme z vnějšího pohledu.

Dobrá strategie to dělá tak, že se ptá: Proč jiní lidé v podobné situaci jako já uspěli nebo selhali? Dobrá strategie si navíc uvědomuje, že v naprosté většině případů je naše situace mnohem méně jedinečná, než bychom si mohli představovat.

Finanční krizi v roce 2008 jsme se mohli vyhnout, kdyby se analytici podívali na finanční historii z vnějšího pohledu a uvědomili si, že ke krizím dochází stále. Stejně jako – kolika nehodám se dalo předejít, kdyby se lidé dívali na statistiky vnějším pohledem?

Dobré strategie těží z toho, že věnují velkou pozornost zkušenostem jiných lidí a poučení, které z těchto zkušeností získali.

Kolekce s touto knihou:

Vypadá to, že tato kniha není v žádné kolekce (zatím).

Další knihy z těchto kategorií:

Exkluzivní content na našem Instagramu

"Pohrajte si s barvami" – óda na všechny designery.
Pokud hledáš knihu, která ti pomůže zvládnout náročné úkoly v práci i v osobním životě, měl/a by sis přečíst Minutový manažer od autorů Ken Blanchard a Spencer Johnson.
Slyšeli jste někdy staré přísloví: „Mistr všech řemesel, ale žádný neumí nic“? David Epstein si dovoluje nesouhlasit. Říká, že pokud chcete uspět v tomto našem zkaženém moderním světě, musíte mít něco víc než jen určitou specializaci 🛠️.
Do které skupiny patříš ty? Čekáš, až budeš moci říct to svý nebo vnímáš?
Tato kolekce se neskládá z knih o psychologii jako takové. Autoři těchto bestsellerů využívají poznatky z různých oblastí psychologie abyste pochopili základní principy fungování mysli.
Co je to Hluboká práce (Deep work)?🤔 Určitě jste ji zažili, aniž byste věděli, že jste pracovali "hluboce" 💪. Těchto pět karet vám dá stručnou odpověď. Pokud se chcete dozvědět více, přečtěte si bezplatný stručný obsah knihy na portálu Čtuto
Co říkáte na prezidenta USA a jeho fígly? 🇺🇸Já osobně miluju jeho podání ruky. 🤝Pamatujete si Trumpovo potřesení rukou? Bylo to spíš přetahovaná. Možná je to prezidentská povinnost mít zajímavé podání rukou 🤷
Tento týden jsem si vybral knihu 7 návyků skutečně efektivních lidí od Coveyho. Tato kniha je světový bestseller a pomohla milionům lidí (včetně mě).
Když většina lidí slyší "svépomocná kniha" nebo témata jako Produktivita či Motivace, ohrnuje nad nimi nos. Bohužel, ve většině případů mají pravdu – tyto knihy neodhalí žádná tajemství a všechny základní (a funkční) metody jsou dávno známé.