Dichotomie vedení

Válka je krutá a často zbytečná, ale i z mraku smrti a zkázy, který se vznáší nad lidskými konflikty, mohou vzejít důležité lekce. Na to upozornila už první kniha Jocka Willinka a Leifa Babina, Extrémní vlastnictví. V ní předali zkušenosti, které získali jako velitelé jednotek Navy SEAL během americké invaze do Iráku a následné okupace v roce 2003. Když na cizím území čelili dobře organizovaným a silně ozbrojeným povstalcům, pochopili zásadní význam efektivního vedení.

Po návratu do civilního života si uvědomili, že tyto lekce z války nejsou využitelné jen v armádě – mohou výrazně pomoci i firmám zvyšovat výkonnost a ziskovost. Willink a Babin však měli pocit, že jejich první kniha byla v některých ohledech špatně pochopena. Být dobrým lídrem neznamená jen být „extrémní“ – znamená to umět citlivě vyvažovat řadu protichůdných požadavků, tedy dichotomií. A právě to je často nejtěžší. Jen když tyto dichotomie zvládnete, dokážete ve své organizaci uplatnit principy, které se osvědčily u odolných jednotek Navy SEAL.

V tomto shrnutí se dozvíte, co je ultimátní dichotomie vedení a proč by vás měla zajímat; jak myšlení v širších souvislostech vedlo Babina k záchraně irácké rodiny; a jak příběh tragické smrti jednoho příslušníka Navy SEAL pomohl zachránit těžební společnost.

V roce 2006 se Jocko Willink – jeden z autorů – znovu ocitl v Ramádí v Iráku. Už tam byl jako velitel týmu SEAL v roce 2003, ale tentokrát byla situace jiná. Během prvního nasazení měla americká armáda situaci relativně pod kontrolou, v roce 2006 však povstalci z řad múdžáhidů rozpoutali ve městě tvrdou městskou guerillovou válku. Willink věděl, že je jen otázkou času, kdy v boji padne někdo z jeho mužů.

Dne 2. srpna povstalci zaútočili na jižní Ramádí a člen Willinkova týmu Marc Lee byl v následné přestřelce zabit. Leif Babin – druhý autor – vedl svůj tým do boje jako velitel a ztráta ho hluboce zasáhla. Právě Babin rozhodl, že se SEALové připojí k americké armádě v probíhající přestřelce – a Willink toto rozhodnutí schválil. Zlomený ztrátou Leeho řekl Babin Willinkovi, že si přeje, aby své muže do boje nevedl.

Willink mu ale vysvětlil, že někdy je nutné riskovat pro vyšší dobro. Kdyby nechali své kolegy z armády bojovat samotné, mohly být ztráty mnohem větší. Tady se ukazuje konečná dichotomie vedení – pečovat o jednotlivé členy týmu, a přesto být připraven vystavit je nebezpečí v zájmu celku. Přijmout tuto skutečnost je těžké, ale uvědomění si této dichotomie je nezbytné pro každého úspěšného lídra – v armádě i v byznysu.

Po návratu do civilního života pracoval Willink jako konzultant v oblasti vedení. Jedním z jeho úkolů bylo přesvědčit regionálního manažera ztrátové těžební společnosti, aby kvůli úsporám propustil 80 zaměstnanců. Manažer měl své lidi upřímně rád a nikoho propustit nechtěl. Willink mu pomohl pochopit právě onu konečnou dichotomii, kterou si odnesl z Ramádí, a ukázal mu, jak platí i v podnikání.

Pokud by manažer nikoho nepropustil, vedení korporace by ho mohlo nahradit někým, kdo se o své lidi tolik nestará. Výsledkem by pak mohlo být mnohem větší propouštění – nebo dokonce uzavření celého dolu. Manažer nakonec souhlasil a propustil 80 lidí, na kterých mu záleželo. Společnost se začala vracet k ziskovosti a zbývajících 600 zaměstnanců mělo práci alespoň na dohlednou budoucnost.

Babin zažil svůj první incident přátelské palby v Ramádí v roce 2006. Tanky americké armády omylem zahájily palbu na pozici jeho jednotky, takže Babin musel jednat rychle – pod těžkou palbou přeprogramoval svou radiostanici na armádní frekvence a podařilo se mu střelbu zastavit. Bez Willinkova předchozího vedení by tento incident mohl skončit tragicky.

Několik měsíců předtím totiž Willink nařídil Babinovi a ostatním členům úkolového uskupení, aby se naučili přeprogramovat své radiostanice SEAL na frekvence armády. Nikdo z čety však nepochopil důležitost úkolu a nikdo se to nenaučil. O pár dní později čekal úkolové uskupení nebezpečný noční útok a Willink se zeptal, zda už všichni umějí radiostanice přeprogramovat. Když zjistil, že ne, osobně dohlédl na to, aby se to všichni naučili. Právě tato dovednost nakonec Babinovi při incidentu přátelské palby zachránila život.

Další situace v roce 2005 prověřila Willinkovy vůdčí schopnosti jiným způsobem. Od války ve Vietnamu si příslušníci Navy SEAL nechávali na uniformy šít neobvyklé nášivky – často s hrubými, někdy až urážlivými slogany. Willinkovo úkolové uskupení nebylo výjimkou. Willink jim nařídil, aby všechny neprofesionální nášivky odstranili. Jednotka to nesla nelibě a rozhodla se vytvořit novou, méně hrubou nášivku, kterou by nosili všichni.

Když Willink nové nášivky uviděl, nerozčílil se a nijak to nekomentoval. Nechal to být. Věděl, že každý lídr má jen omezené množství tzv. vůdčího kapitálu – a když ho vyčerpá, jeho rozkazy ztrácejí váhu. Uvědomoval si, že jsou chvíle, kdy je potřeba být nekompromisní a tento kapitál „utrácet“. V případě radiostanic bylo správné postavit se tvrdě. U nášivek ne. Zároveň chápal, že společná nášivka posiluje soudržnost mezi muži, a proto jim v tomto případě dovolil pravidla porušit.

Stejně důležité je rozumné nakládání s vůdčím kapitálem i v byznysu. Například jeden výkonný viceprezident firmy, kterou Babin posuzoval v rámci svého programu rozvoje lídrů, byl velmi rozčilený na vedoucí oddělení. Proč? Protože během porad neustále používali mobilní telefony k vyřizování e‑mailů. Viceprezident proto rozhodl, že na schůzkách budou telefony zakázány. To však vyvolalo nespokojenost vedoucích oddělení.

Krátce poté si viceprezident všiml, že vedoucí oddělení nedodržují nové standardní operační postupy společnosti – což byla mnohem závažnější chyba. Utratil příliš mnoho svého vůdčího kapitálu za strategicky málo důležitou politiku „žádné mobilní telefony“, místo aby svou autoritu využil k prosazení skutečně klíčových změn.