Co vás dostalo sem, vás tam nedostane

Představte si typického obchodního manažera. Oblek, kravata, všechno, co k tomu patří. A teď si představte jeho povahu. Pokud jste jako většina lidí, vybaví se vám někdo klidný, vysoce soutěživý, neustále zaneprázdněný a trochu sebestředný. A nejste daleko od pravdy.

Vysoce úspěšní lidé často skrývají nepříjemné charakterové rysy a špatné návyky. Nejhorší na tom je, že na ně mnozí z nich bývají dokonce hrdí. Myslí si, že právě tyto vlastnosti přispěly k jejich úspěchu.

Právě tady přichází ke slovu zkušenost Marshalla Goldsmitha jako kouče vrcholových manažerů. Pracoval s těmito úspěšnými lidmi a vysvětloval jim, že jejich špatné návyky je ve skutečnosti brzdí v dosažení ještě většího úspěchu.

V této kapitole se dozvíte, jak si Gerald Levin z Time Warner poškodil reputaci, proč vaše nedostatky nejsou žádné ctnosti a proč byste měli častěji říkat „děkuji“.

I když doslova neklepete na dřevo pokaždé, když mluvíte o svém štěstí, můžete být stále náchylní k pověrčivému myšlení. A nejste v tom sami. Mnozí z nás se uchylují k pověrčivému chování – přikládáme příliš velkou váhu špatným návykům, které si mylně spojujeme s úspěchem.

Když se totiž chováme určitým způsobem a pak dosáhneme požadovaného cíle, je přirozené si myslet, že bychom se měli příště chovat stejně. Věříme, že jsme uspěli díky svému chování. Ve skutečnosti je ale klidně možné, že jsme uspěli navzdory němu.

Autor této kapitoly byl svědkem takového myšlení z první ruky. Pracoval s vedoucím pracovníkem, který dosahoval vynikajících výsledků, ale měl jednu zásadní vadu – byl příšerný posluchač. Protože však jeho výkon byl jinak bezchybný, kolegové tuto vlastnost prostě přijali a usoudili, že nemá smysl mu cokoli říkat.

Mezitím se tento manažer přesvědčil, že jeho neschopnost naslouchat je ve skutečnosti klíčem k jeho úspěchu: chrání ho před špatnými nápady a uchovává jeho kreativitu.

Takový typ pokřivené logiky není snadné změnit, protože úspěšní lidé bývají při kritice velmi defenzivní. Představte si, jak by asi reagoval, kdybyste mu řekli, aby víc naslouchal – obzvlášť když byl přesvědčený, že mu jeho chování jednoznačně prospívá.

Jenže výhoda, kterou mu to dnes možná přináší, se může v budoucnu změnit v handicap. Proto je mylné přičítání úspěchu špatnému chování tak nebezpečné.

Vzpoměňte si na našeho manažera: jak bude stoupat po firemním žebříčku, jeho schopnosti v oblasti mezilidských vztahů budou čím dál důležitější. A jak dlouho ještě budou jeho kolegové ochotní snášet zjevné pohrdání jejich názory?

Představte si, že jste právě uzavřeli významnou obchodní dohodu. Pravděpodobně si myslíte, že je jen otázkou času, kdy vás šéf zavolá do kanceláře a pochválí za skvěle odvedenou práci.

Ale co kdybyste během vyjednávání zjistili, že dohoda nebude pro firmu zisková, a rozhodli se od ní ustoupit? Očekávali byste stále velkou pochvalu od svého šéfa? Pravděpodobně ne.

Jsme zvyklí být chváleni za to, co uděláme dobře. Zvláštní ale je, že většina z nás nedostává stejné uznání, když přestaneme dělat něco škodlivého. Jinými slovy, neumíme oceňovat lidi za to, že se vyhnou špatnému rozhodnutí.

Je to dáno tím, že v dnešním rychlém byznysovém prostředí čelí profesionálové neustálému tlaku na dosahování skvělých výsledků. A často věříme, že k nim musíme vždy „něco přinést“ – přijít s novou iniciativou, projektem, produktem.

V osobním životě to ale takhle nefunguje. Představte si, že přestanete kouřit – určitě byste se za takový úspěch pochválili. A stejně by to mělo fungovat i v byznysu, protože zabránit špatné dohodě může mít na výsledky větší dopad než jeden úspěšný prodej.

Vezměme si Geralda Levina, bývalého předsedu představenstva Time Warner. V devadesátých letech si vybudoval obdivuhodnou pověst: stál u zrodu HBO a proměnil Time Warner v mocnou mediální skupinu. Pak ale udělal zásadní chybu – prosadil fúzi s AOL, která Time Warner málem zničila.

Kdyby Levin jen zpomalil a od dohody ustoupil, mohl si svůj odkaz uchovat.

Jaké je tedy řešení? Firmy by měly své zaměstnance povzbuzovat, aby přestávali s destruktivním chováním. Je to otázka změny firemní kultury – a ta začíná na vrcholu.