Agilní lídr

Tradiční moudrost říká, že bychom s důležitými rozhodnutími neměli spěchat. Často slýcháme doporučení „počkejme a uvidíme“. Koneckonců, kvalita přece vyžaduje čas, že? Jenže co když úspěch vaší firmy závisí právě na tom, jak rychle dokážete učinit klíčová rozhodnutí?

V dnešním digitálním světě mění dravé start‑upy celá odvětví bleskovou rychlostí. Tradiční firmy za nimi zaostávají. Aby dokázali držet krok s tímto neúprosným tempem změn, musí všichni vedoucí pracovníci učinit své organizace podstatně pružnějšími.

A právě tady přichází ke slovu tato kniha. Nabízí řadu praktických rad a podnětných postřehů z prostředí známých organizací a může se stát vaším průvodcem při proměně vaší firmy, vašeho týmu i vašeho vlastního stylu vedení.

Zjistíte, jak se mohou firmy stát skutečně flexibilními. Uvidíte, jak mohou tradiční společnosti získat ostré, soustředěné zaměření, naučit se rozumně riskovat, rychle se učit z neúspěchů a zůstat v úzkém kontaktu se svými zákazníky.

V tomto shrnutí se dozvíte:

• proč by vedoucí pracovníci měli dělat méně rozhodnutí, ale lépe,
• jak mohou zavedené firmy začít uvažovat jako start‑upy,
• a co se mohou manažeři naučit od špičkových sportovců o flexibilitě a přizpůsobivosti.

Co se vám vybaví, když se řekne agilita? Možná sportovec, který se rychle pohybuje po hřišti a snadno mění směr. Je špičkově trénovaný, reaguje bleskově a odpovídá na každý pohyb soupeře. Nejenže brání, ale zároveň přesně a cíleně útočí.

Dnešní lídři se mohou od takového sportovce hodně naučit. Stejně jako on reaguje na neustále se měnící situaci na hřišti, musí i lídr reagovat na zrychlující se změny ve svém odvětví. A tak jako sportovec potřebuje sílu a koordinaci celého těla, musí lídr dokázat proměnit celou organizaci – ne jen jednu její část.

Klíčové poselství je: agilní lídři musí umět pracovat s narušením (disrupcí) a zároveň udržovat silné propojení.

Pokud podnikáte, je v dnešním digitálním světě agilita naprosto zásadní. Fungujeme totiž ve světě označovaném zkratkou VUCA – volatilním, nejistém, komplexním a nejednoznačném. Tento svět není nikdy statický, neustále se mění.

Stačí si vzpomenout na všechna zařízení připojená k internetu, která máme doma i v kancelářích. Po celém světě jich je kolem 30 miliard. Ještě před několika lety si většina lidí nedokázala představit, jak obrovský „internet věcí“ se z toho stane.

Aby v tomto novém prostředí lídři obstáli, musejí zůstat propojeni – jak se svými zákazníky, tak se společenskými trendy, které formují jejich potřeby a očekávání. Firmy, které toto propojení dokážou vybudovat a udržet, prosperují.

Podívejme se na tradiční maloobchodníky, kteří včas zachytili měnící se spotřebitelské chování. Zavedli online nakupování s doručením ve stejný den. Někteří přišli s převratnými rozhraními, například se softwarem, který umožňuje zákazníkům virtuálně si vyzkoušet oblečení ještě před nákupem. Takové firmy zůstaly relevantní a ziskové a úspěšně přešly na digitální obchodní model.

V našem VUCA světě však podnikatelé nemohou jen reagovat na změny – musí je také sami vytvářet. To je právě disrupce: situace, kdy firmy a lídři zásadně mění pravidla hry. Rizika jsou pro tyto průkopníky vysoká, ale stejně tak i odměny.

Stačí se podívat na to, jak Uber způsobil otřes v globálním taxikářském odvětví. Jeho inovativní aplikace zásadně proměnila městskou dopravu a narušila tradiční model taxislužeb.

Nejdynamičtější společnosti vynikají jak v disrupci, tak v budování propojení. Příkladem je Airbnb, online tržiště pro krátkodobé ubytování. Tento digitální start‑up nejen trvale narušil hotelový průmysl, ale dokázal to díky vybudování obrovské online komunity hostitelů a cestovatelů. Tato komunita dnes pokrývá téměř 200 zemí. Když se zamyslíte nad takovým geografickým rozsahem, nezní to jako samotná definice propojení?

Agilita není jedna jediná dovednost, ale celý soubor schopností. Vzpomeňte si na agilní sportovkyni z předchozí kapitoly. Dokáže porazit soupeřku jen tehdy, pokud je mentálně bystrá – pokud v každém zápase hledá příležitosti k učení a příště se z nich poučí. Zároveň musí být ve špičkové fyzické kondici, se silnými svaly, které ji bez námahy nesou po hřišti.

Nejde tedy jen o „svaly“ nebo jen o „mozek“, ale o obojí zároveň.

Jako agilní lídr potřebujete podobnou kombinaci. Stejně jako naše sportovkyně musíte neustále vyhledávat příležitosti k učení. A vaše organizace musí mít dostatečnou „sílu“, aby dokázala to, co se naučíte, rychle převést do praxe.

V byznysu to znamená systematicky získávat zpětnou vazbu a spolupracovat se správnými lidmi.

Klíčové poselství je: agilní lídři se rádi učí od lidí kolem sebe.

Na rychle se měnícím trhu se lídři musí co nejrychleji dozvědět, co jejich zákazníci chtějí – a co naopak nechtějí. Jedním z nejlepších způsobů, jak se učit, je pravidelně vyhledávat zpětnou vazbu na vše, co děláte.

Jak moc mají zákazníci rádi vaše produkty? Co si vaši zaměstnanci myslí o své práci? Potřebujete konkrétní odpovědi. To znamená, že musíte ve firmě vytvořit kulturu, v níž je vyhledávání a využívání zpětné vazby samozřejmostí.

Zpětná vazba by měla být samozřejmě pravdivá a otevřená, ale zároveň podaná konstruktivně. Je to důležité: když je upřímná zpětná vazba formulována pozitivně, vyvolává u příjemce uvolnění dopaminu – hormonu, který je spojený s pocitem odměny a spokojenosti. Díky tomu se člověk cítí lépe a je otevřenější na zpětnou vazbu reagovat.

Zpětná vazba je však jen jedním z nástrojů v „výbavě“ agilního lídra. Dalším – a velmi zásadním – je digitální gramotnost. V digitálním prostředí potřebujete rozumět klíčovým technologiím ve svém oboru.

Skvělým způsobem, jak si digitální gramotnost zlepšit, je najít si digitálního mentora. Klasický mentoring obvykle spojuje zkušenější pracovníky s nováčky, aby ti mladší mohli těžit z jejich zkušeností. U digitálních dovedností to ale často funguje opačně: mladší kolegové bývají s technologiemi mnohem jistější – vyrůstali se smartphony a sociálními sítěmi. Mohou se proto stát mentory a starší kolegové jejich „učedníky“.

Takový oboustranný mentoring bývá prospěšný pro všechny zúčastněné – každý má něco, co může tomu druhému předat.