Základní příručka pro HR

V jakémkoli podnikatelském prostředí, bez ohledu na to, jaké produkty nebo služby nabízíte, platí jedno základní pravidlo: lidé jsou klíčoví. Pro úspěch firmy jsou vaši zaměstnanci vaším nejcennějším – a zároveň jedním z nejdražších – zdrojů.

Jak tedy zajistit, abyste pro každou pozici získali ty nejtalentovanější lidi a zároveň v nich podporovali nadšení, špičkový výkon a ochotu se neustále zlepšovat? To jsou jen některé z otázek, na které tato kniha odpovídá.

Dozvíte se mimo jiné, proč můžete při hledání skutečných talentů zapomenout na inzerci v novinách, jak poznat, zda je nákladný vzdělávací program skutečně kvalitní, a jak poskytovat hodnocení výkonu, které má pro zaměstnance i organizaci reálnou hodnotu.

Představíte-li si oddělení lidských zdrojů, vybaví se vám izolovaná kancelář někde v koutě firmy, která má na starosti jen nábor a propouštění zaměstnanců? Na takovou představu rychle zapomeňte – lidské zdroje, zkráceně HR, znamenají mnohem víc než jen přijímání a propouštění lidí.

Ve skutečnosti HR odpovídá nejen za získávání, rozvoj, hodnocení a odměňování zaměstnanců, ale také za oblast zdraví a bezpečnosti při práci a řadu dalších otázek. Pokud chce organizace skutečně uspět, musí plánování v oblasti lidských zdrojů úzce propojit se svou celkovou strategií.

Každá organizace by si měla vytvořit strategii, která jasně popisuje, jakým způsobem dosáhne svých cílů. Aby se tyto cíle staly realitou, manažeři přidělují dostupné zdroje – a právě zde vstupuje do hry HR, protože lidé pracující v organizaci jsou jedním z těchto zdrojů, a to velmi významným.

Typické oddělení lidských zdrojů obvykle spravuje podstatnou část rozpočtu organizace, zejména na mzdy a benefity. Pokud se tedy plánování v oblasti lidských zdrojů nedaří sladit s celkovou strategií, bude pro organizaci obtížné dosahovat dlouhodobého úspěchu.

Například pokud firma nenabízí konkurenceschopný balíček benefitů pro stávající i budoucí zaměstnance, může mít problém přilákat kvalitní talenty, které potřebuje k dosažení svých cílů.

Je proto zásadní, aby HR mělo přehled o všech strategických cílech organizace. Díky tomu může lépe pochopit, jakou roli mají zaměstnanci při jejich naplňování, což je první krok k posouzení, zda jsou v týmu ti správní lidé a koho je ještě potřeba přijmout.

Dříve stačilo při hledání nových lidí zadat inzerát do novin – dnes už to ale neplatí. Při získávání uchazečů o práci musíte počítat s mnohem silnější konkurencí.

Kandidáti mají díky internetu výrazně širší přístup k volným pozicím. I když je vaše firemní webová stránka důležitá, je potřeba mít na paměti, že uchazeči se stejně snadno dostanou i na stránky vašich konkurentů a na velké pracovní portály typu jobs.cz či další mezinárodní servery.

S konkurencí se tedy budete muset vypořádat – a k tomu je nutné jasně sdělit, proč by si uchazeči měli vybrat právě vaši organizaci. To znamená srozumitelně popsat výhody, které nabízíte, a konkrétně vysvětlit, čím je práce u vás atraktivní.

Jakmile máte inzerát a nabídku nastavené, přichází na řadu výběr kandidátů k osobnímu pohovoru. Ten začíná pečlivým pročtením životopisů, jejich porovnáním s požadavky dané pozice a často i krátkými předvýběrovými rozhovory po telefonu.

Nejprve si musíte přesně ujasnit, na jakou pozici nabíráte – tedy co se od uchazečů očekává, jakých cílů mají dosahovat a jaké dovednosti jsou pro danou práci nezbytné. Teprve potom se zaměřte na základní podmínky: zda je uchazeč dostatečně kvalifikovaný a jaké má platové očekávání. Pokud tyto základní požadavky nesplňuje, nemá smysl zvát ho na osobní pohovor.

Pak přichází na řadu ta zajímavější část: behaviorální (kompetenční) pohovor. Tento typ pohovoru vychází z předpokladu, že minulý výkon uchazeče je nejlepším ukazatelem toho, jak si povede v budoucnu.

Při takovém pohovoru kladete otázky, které se zaměřují na konkrétní situace z minulosti a na to, jak je kandidát řešil. Díky tomu lépe posoudíte, zda se na danou pozici hodí. Pokud například hledáte někoho flexibilního a přizpůsobivého, můžete se zeptat: „Musel jste ve svých předchozích zaměstnáních někdy rychle přepínat mezi různými úkoly? Jak jste to zvládl?“