Žádné tvrdé pocity

Představte si to: jste na poradě v práci, když vás váš generální ředitel zničehonic nečekaně pochválí. Místo abyste projevili vděčnost, zachováte kamennou tvář a nasadíte nejlepší pokerový výraz, protože se bojíte, že byste před kolegy působili příliš emotivně.

Nebo jiný scénář: perete se s náročným úkolem, ale otravný kolega vás neustále vyrušuje. Místo abyste mu dali najevo, jak moc vás to frustruje, neřeknete nic. Zní to povědomě?

Pravda je, že většina z nás v práci své emoce skrývá. A je to škoda, protože – jak uvidíte v tomto shrnutí – zdravé emoční prostředí na pracovišti nevede jen ke spokojenějším zaměstnancům. Zvyšuje také výkon celé firmy.

V tomto shrnutí se dozvíte, proč bychom raději ukončili vztah s partnerem, než abychom čelili kolegovi v práci; proč týmy lidí, kteří mají rádi horory, spolupracují lépe; a proč je pocit kontroly klíčem k udržení motivace.

Raději byste pracovali v kanceláři, kde si lidé na chodbě vesele říkají „ahoj“ a občas spolu sdílejí chvíle radosti i smutku? Nebo v takové, kde se lidé u svých stolů tváří nadšeně, ale na toaletu odcházejí proto, aby si tam potají poplakali?

Zdravá emoční kultura na pracovišti má skutečný dopad. Například studie Kima Camerona, profesora na Ross School of Business Michiganské univerzity, ukázala, že organizace, které potlačují soucit a vděčnost, mají vyšší fluktuaci zaměstnanců. Výzkum Barryho Stawa, profesora na Berkeley, zase prokázal, že zaměstnanci, jejichž manažeři jsou hrubí, častěji dělají chybná rozhodnutí a zapomínají důležité informace.

Dobrá zpráva je, že k podpoře emoční otevřenosti na pracovišti není nutná žádná velká reorganizace. Naopak – drobná gesta mohou být obzvlášť účinná. Příkladem je pravidlo 10/5 hotelového řetězce Ritz-Carlton. Zaměstnanci jsou školeni tak, že pokud projdou do vzdálenosti deseti stop (asi tří metrů) od někoho, měli by se usmát a navázat oční kontakt. Do pěti stop pak přidají přátelské „ahoj“. Pravidlo 10/5 bylo zavedeno i v některých nemocnicích a zdá se, že dělá šťastnější nejen zákazníky a pacienty, ale i zaměstnance.

Dalším způsobem, jak budovat pozitivní emoční kulturu, je cíleně posilovat pocit sounáležitosti. To je velmi dobrá investice, protože – jak upozornil článek v New York Times z roku 2017 – pocit, že člověk nikam nepatří, patří mezi nejsilnější prediktory odchodu z firmy. Vlastní výzkum Googlu ukazuje, že zaměstnanci, kteří se v první den v práci dočkají od svého manažera vřelého přivítání, jsou o devět měsíců později produktivnější.

Můžete se inspirovat nápadem z designérské konzultační firmy IDEO, kde pracuje Duffy, jedna ze spoluautorek knihy. Společnost dává každému novému zaměstnanci v první den tzv. „enterview“ – krátké setkání, během něhož všichni, kdo se na jeho přijetí podíleli, sdílejí, proč se těší, že se k nim nový kolega připojí. A jdou ještě dál: poté, co Duffy pár týdnů před nástupem vyplnila poněkud zvláštní onboardingový dotazník, čekalo ji v první pracovní den na stole milé překvapení – balíček jejích oblíbených svačin. Jednoduché gesto, které ji od prvního dne pozitivně naladilo na nové pracovní prostředí.

Samozřejmě, na budování zdravé emoční kultury máme podíl všichni, ale vedoucí pracovníci nesou zvláštní odpovědnost. Tomu se budeme věnovat v další kapitole.

V roce 2008 se Howard Schultz po osmi letech vrátil do čela Starbucks jako generální ředitel. Když stál na pódiu před svými zaměstnanci, rozplakal se. Před jeho návratem se Starbucks potýkal s vážnými problémy. Denní tržby rychle klesaly. Schultz, který vyrostl v chudobě, si dobře uvědomoval, že jeho lidé se bojí o svou budoucnost.

Rozhodl se proto sundat masku, kterou by si většina zaměstnanců – natož generální ředitel – před kolegy nikdy nedovolila sundat. Před svými lidmi dal volný průchod svým čistě lidským emocím.

Je důležité, aby lídři své emoce sdíleli. Podle studie z roku 2012 publikované v časopise The Leadership Quarterly dosahují zaměstnanci lepších výkonů a chovají se ke kolegům laskavěji, pokud cítí se svými vedoucími osobní propojení. Zároveň však musí lídři velmi pečlivě zvažovat, jaké emoce a jakým způsobem sdílejí.

Žádný zaměstnanec nechce slyšet jen o obavách a stresu svého šéfa z budoucnosti, aniž by zároveň dostal nějaké ujištění, že existuje plán, jak situaci zvládnout. Lídři, kteří sdílejí příliš mnoho emocí, mohou navíc ztratit autoritu – zvlášť pokud jde o hněv. Experiment z roku 2015 na Amsterdamské univerzitě ukázal, že zaměstnanci, kteří čelili rozzlobenému manažerovi, byli méně ochotní se snažit. Naopak tam, kde manažeři v napjatých chvílích hlídali svá slova i neverbální projevy, klesla míra stresu u zaměstnanců o více než 30 procent.

Když tedy Howard Schultz stál na pódiu se slzami v očích, nepropadal se jen do strachu. Současně představil jasný plán, jak Starbucks znovu postavit na nohy. V následujících měsících dostal přes 5 000 e-mailů, v nichž mu zaměstnanci děkovali za jeho otevřenost, zranitelnost i konkrétní vizi do budoucna. A do roku 2010 dosáhla cena akcií Starbucks historického maxima.

Jste-li v roli lídra, buďte ochotni sdílet své pocity. Zároveň ale vybírejte, co a jak sdílíte. Nepřehánějte to. A nikdy neventilujte frustraci, hněv nebo strach, aniž byste zároveň představili plán, jak se s příčinami těchto emocí vypořádat. Není to snadný úkol, ale pokud nebudete opatrní, riskujete, že své lidi přetížíte. A jak uvidíme v další kapitole, z pocitu přetížení nic dobrého nevzejde.