Stroj, který změnil svět

„Auto před námi je Toyota.“ Pamatujete si na tuto slavnou reklamní frázi z devadesátých let? Už několik desetiletí si japonská automobilka Toyota udržuje silnou pověst v oblasti inovací a kvality. Její vozy se dobře prodávají po celém světě a jsou ceněny jak pro svou efektivitu, tak pro spolehlivost.

Základem jejího globálního úspěchu je legendární výrobní systém Toyota Production System, známý pod zkratkou TPS – běžně označovaný jako štíhlá výroba. Tento přístup k výrobě se ukázal jako natolik úspěšný, že byl později převzat i v dalších odvětvích, například v designu, programování či řízení start‑upů.

Tyto úryvky vám nabízejí exkluzivní pohled na to, jak štíhlá výroba vznikla, a podrobně vysvětlují, jak tento systém pomohl Toyotě dosáhnout celosvětového úspěchu. V tomto shrnutí se mimo jiné dozvíte,

• proč Toyota záměrně udržuje zásoby na téměř minimální úrovni,
• proč může každý zaměstnanec Toyoty zastavit výrobní linku,
• a proč mnoho automobilových firem raději chyby přehlíží, než aby je skutečně odstraňovalo.

Automobilový průmysl se od svých počátků, kdy byl „bezkoněný vůz“ poprvé patentován Karlem Benzem v roce 1886, nesmírně rozrostl. Není náhodou, že se automobilový průmysl často označuje jako „průmysl průmyslů“. Jen v roce 2014 bylo vyrobeno přibližně 90 milionů osobních a užitkových vozidel. Celkově jde o největší výrobní odvětví na světě. Podívejme se, jak k tomu došlo.

V úplných začátcích byl automobilový průmysl založen na řemeslné výrobě. Vysoce kvalifikovaní inženýři a řemeslníci přizpůsobovali každý jednotlivý vůz přáním konkrétního zákazníka. Tento proces byl pomalý a nákladný, takže si automobil mohlo dovolit jen velmi málo lidí – ročně se vyrobilo zhruba 1 000 vozů. Dnes se tímto způsobem vyrábějí už jen luxusní automobily. Celé odvětví se obecně posunulo k masové výrobě. Inspirací pro tento přerod byl Henry Ford, který na přelomu devatenáctého a dvacátého století přinesl zásadní změnu.

Henry Ford se jednoduše snažil vyrábět více automobilů za kratší dobu. Uvědomil si, že toho dosáhne, pokud navrhne vozy se stejnými, vzájemně zaměnitelnými díly a tyto díly bude vyrábět odděleně, místo aby se pracovalo na celém voze najednou. Zavedení montážní linky dále urychlilo výrobní proces. Raná montážní linka byla pohyblivý pás, podél něhož stáli pracovníci na různých stanovištích; každý z nich vykonával jednu či dvě jednoduché operace stále dokola. Tyto základní úkony nevyžadovaly vysoce specializované dovednosti a mnoho dělníků na lince byli imigranti, kteří často ani dobře neuměli anglicky.

Automatizace výrobního procesu znamenala, že automobily už nebyly – nebo jen minimálně – individuálně přizpůsobovány, ale přinesla zásadní výhodu: kdokoli je mohl řídit a dokonce i opravovat, stačilo se řídit standardizovaným, asi 150stránkovým manuálem.

Díky inovaci masové výroby zaplavily trh levně vyráběné americké automobily, které se prodávaly po celém světě. Na začátku 30. let 20. století jezdilo po světě přibližně 32 milionů vozidel, z nichž 90 procent pocházelo z USA. Většinu z nich vyráběly tři přední americké automobilky, známé jako „Velká trojka“: Ford, Chrysler a General Motors.

Fordův montážní proces dominoval automobilovému průmyslu zhruba půl století, postupně se však situace začala měnit, když se do hry zapojily evropské firmy. V Německu vznikl Volkswagen, ve Francii Renault a v Itálii Fiat. Jak evropské značky získávaly podíl na trhu, Ford, Chrysler a General Motors začaly ztrácet své vedoucí postavení – a samotná montážní linka se stávala zastaralou.

Problém spočíval v tom, že masová výroba se řídila přísnými pravidly a pracovníkům, kteří na lince vykonávali monotónní a opakující se úkoly, nabízela jen velmi málo uznání či motivace. Jak lze očekávat, fluktuace zaměstnanců byla vysoká.

Montážní linka byla navíc prakticky nezastavitelná, protože každý krok závisel na předchozím a čas byl neustále pod tlakem. Pokud tedy pracovník narazil na problém, často jej raději nenahlásil, protože bylo jednodušší poslat vadný díl dál po lince. Výkonnost manažera montážní linky se navíc hodnotila podle počtu vyrobených vozů, takže pracovníci byli fakticky motivováni nedostatky přehlížet, jen aby splnili stanovené kvóty.

Chyby se odhalovaly a opravovaly až poté, co automobil sjel z linky, v prostoru zvaném rework area (oblast přepracování). Někdy bylo nutné celé vozidlo rozebrat a znovu složit, což byl nákladný a zdlouhavý proces, který způsoboval zpoždění. Při tolika součástech, které bylo třeba zkontrolovat, ani pracovníci v rework area nedokázali odhalit všechny problémy – a řada vadných vozů se tak nakonec dostala k zákazníkům.