Průvodce lídra radikálním managementem

Většina lídrů neustále přemýšlí o tom, jak nejlépe řídit své týmy, oddělení nebo celé podniky. Tradiční způsob řízení lze zjednodušeně popsat jako hierarchii shora dolů, kde je hlavním cílem maximalizace zisku. V nové ekonomice však tato tradiční rigidita nestačí – dnes potřebujeme nový typ řízení: radikální management.

Radikální management se zaměřuje na potěšení zákazníků a na inovace. Opírá se o sedm principů, které vedou váš tým k tomu, aby se soustředil na zákazníka. Tato kniha je krok za krokem průvodcem, jak tyto principy uvést do praxe, opustit zkostnatělý přístup tradičního řízení a místo něj přijmout radikální management.

Dozvíte se mimo jiné, proč je pro vás zásadní ukazatel Net Promoter Score, jak sebeorganizující týmy podporují rozmanitost a inovace a proč je transparentní vedení klíčem k úspěšnému radikálnímu managementu.

Chcete‑li uplatňovat radikální management, musíte si nejprve položit zásadní otázku: „Čeho se vlastně snažím dosáhnout?“ Odpověď na ni by se měla stát hlavním principem vašeho podnikání – a tímto principem by mělo být potěšení klientů.

Pokud dokážete své klienty dlouhodobě těšit, je velmi pravděpodobné, že vybudujete úspěšnou firmu s věrnou zákaznickou základnou, která vám zajistí stabilní zisky. Ty pak můžete použít k financování inovací, jež toto potěšení dále posilují.

Nejde však jen o to, abyste potěšili klienty. Stejná myšlenka by měla motivovat a inspirovat i vaše zaměstnance. Místo aby lidé chodili do práce jen kvůli výplatě, měli by vnímat hodnotu v tom, že pomáhají druhým a přinášejí úsměv na tvář zákazníka. Potěšení klientů tak nezlepšuje jen den zákazníka – činí také život zaměstnanců šťastnějším a naplněnějším.

Míru potěšení klientů můžete sledovat tak, že je přímo oslovíte prostřednictvím anket či dotazníků a zjistíte, nakolik jsou ochotni vaše služby doporučit dál. Mnoho firem, včetně bostonské konzultační společnosti Bain & Company, zjistilo, že právě ochota doporučit je jedním z nejlepších ukazatelů spokojenosti klientů.

Manažer Bain & Company Fred Reichheld zavedl dotazníky využívající tzv. Net Promoter Score (NPS). Tento nástroj funguje tak, že se zákazníků ptá, aby na škále od nuly do deseti ohodnotili pravděpodobnost, že váš produkt či službu doporučí ostatním. Velmi vysoké skóre, tedy devět nebo deset, naznačuje, že se z klienta stane „propagátor“ vašeho podniku. Naopak nízké skóre v rozmezí nula až šest ukazuje na „kritika“ – někoho, kdo bude o vaší firmě mluvit spíše negativně.

Pravidelným používáním NPS dotazníků můžete cíleně pracovat s kritiky a soustředit své úsilí na to, abyste je proměnili v propagátory. Aby se tato proměna podařila, musíte vědět, jak své klienty skutečně potěšit – a právě tomu se budeme věnovat v následujících kapitolách.

Jak tedy zajistit, aby byli vaši zákazníci skutečně potěšeni? Jednoduchá univerzální odpověď neexistuje. Existují však kroky, které můžete podniknout, abyste měli jistotu, že děláte maximum.

To nás přivádí k druhému principu radikálního managementu: využívejte sebeorganizující týmy.

Potěšení klientů je ukázkovým příkladem složitého problému. Jeho řešení vyžaduje správný typ týmu – skupinu různorodých lidí, kteří se dokážou sami organizovat a převzít odpovědnost za svou práci.

Rozmanitost znamená pestrou směs členů týmu. Chcete lidi s různou odborností a zkušenostmi, kteří se na problém nebudou dívat všichni stejnou optikou. V sebeorganizujícím týmu proto nenajdete jednoho kontrolujícího vůdce; každý člen nese stejný díl odpovědnosti za nalezení řešení složitého úkolu či výzvy, která před týmem stojí.

V jistém smyslu se sebeorganizující tým podobá porotě. Dobrá porota je složena tak, aby reprezentovala celé spektrum společnosti – různé věky, kultury, náboženství i sociální vrstvy. Tito různorodí lidé pak společně hledají odpověď na složitý problém.

Rozmanité skupiny si vedou lépe než ty, v nichž mají lidé podobné názory a zázemí. Pokud má každý podobnou odbornost a zkušenosti, skupina se často zasekne a nedokáže se posunout dál. Když určitý problém zaskočí jednoho člověka v homogenní skupině, velmi pravděpodobně zaskočí i ostatní. Čím rozmanitější je však skupina, tím větší je šance, že někdo bude znát odpověď na jakoukoli otázku, která může vyvstat.

Toto je základní myšlenka knihy The Difference z roku 2007, jejímž autorem je profesor Michiganské univerzity Scott E. Page, specialista na komplexní systémy. Page uvádí řadu příkladů, které ukazují, že rozmanitý, sebeorganizující tým je při řešení složitých problémů úspěšnější než jakákoli skupina stejně smýšlejících expertů.