Pravidla práce

Každý ví, že práce v Googlu je snem. Není to jen kvůli lákavým akciovým opcím nebo proto, že byl opakovaně zvolen nejlepším místem pro práci. Je v tom víc. Práce v Googlu v lidech vyvolává představu osobní svobody a možnosti podávat maximální výkon v prostředí těch nejchytřejších lidí na světě.

Jak k tomu došlo? Slavná firemní kultura Googlu nevznikla z ničeho. Je výsledkem práce týmu People Operations, jednoho z nejinovativnějších personálních oddělení na světě. Tyto úryvky ukazují, co dělá Google výjimečným očima Laszla Bocka, šéfa People Operations a hlavního zastánce vnitřní kultury Googlu.

V tomto shrnutí zjistíte:

• proč byste měli lidem „platit nespravedlivě“,
• proč finanční odměny často dělají zaměstnance nešťastnými,
• a jak nejlépe získat a udržet ty nejlepší lidi.

Když se řekne práce v Googlu, většině lidí se vybaví sedací pytle, bezplatné jídlo a další lákavé benefity. Skutečný zdroj úspěchu Googlu ale nespočívá v zábavě a výhodách, nýbrž v jasné misi, transparentnosti a v tom, že dává lidem hlas.

Mise Googlu je jednoduchá a silná: „organizovat informace z celého světa a učinit je univerzálně přístupnými a užitečnými“. Je silná ze dvou důvodů. Zaprvé dává práci zaměstnanců především morální, nikoli jen komerční smysl – informace, se kterými pracují, skutečně pomáhají všem, kdo používají vyhledávač. Zadruhé tato mise nemá strop. Běžným cílem firem bývá například „stát se lídrem na trhu“, ale jakmile je toho dosaženo, přestává být inspirativní. V Googlu jsou lidé neustále motivováni hledat nové způsoby, jak informace organizovat.

Dalším klíčovým pilířem kultury Googlu je transparentnost. V tradiční softwarové firmě nový inženýr vidí jen kód z projektů, na kterých sám pracuje. V Googlu má nováček přístup prakticky ke všemu – od plánů uvedení produktů na trh až po týdenní status reporty ostatních zaměstnanců. Navíc CEO každý týden informuje celou firmu o tom, co se v uplynulém týdnu stalo, a vyhrazuje si čas na třicetiminutovou seanci otázek a odpovědí.

Díky těmto pravidelným aktualizacím každý ví, kdo na čem pracuje, což brání duplicitní práci. Zároveň je jasné, na koho se obrátit v souvislosti s konkrétním projektem.

Google také dává hlas každému zaměstnanci. Cení si příspěvků všech a umožňuje lidem vyjadřovat se k tomu, jak je firma řízena. Většina interních praktik ve skutečnosti vznikla z podnětů zaměstnanců. V roce 2009 například Google spustil každoroční program Bureaucracy Busters, v jehož rámci mohou zaměstnanci označit největší byrokratické překážky a frustrace, které jim komplikují práci.

Jak se Googlu podařilo vybudovat tak prosperující kulturu? Tím, že zaměstnává výjimečné lidi. A tady je, jak je hledá.

Existují v zásadě dva způsoby, jak získat špičkového zaměstnance: najmout skvělého člověka, nebo z průměrného člověka skvělého vychovat. Jak už asi tušíte, Google se soustředí především na to první.

Podle Corporate Executive Board utratí průměrná firma zhruba 600 dolarů za školení a 450 dolarů za nábor jednoho zaměstnance. Přesto k tomu většina firem přistupuje špatně. Nejhorší scénář po přijetí skvělého kandidáta je, že nakonec podává „jen“ průměrný výkon. Nejhorší scénář po přijetí průměrného kandidáta ale vypadá tak, že firma investuje značné prostředky do jeho rozvoje – a on přesto zůstane podprůměrný.

Proto Google věnuje obrovské množství času a zdrojů tomu, aby na danou pozici našel opravdu vhodného člověka. Je neuvěřitelně vybíravý: ročně přijme asi 5 000 lidí z jednoho až tří milionů uchazečů. To znamená přijímací poměr kolem 0,25 procenta. Pro srovnání – Harvard má přijímací poměr přibližně 6,1 procenta, tedy mnohonásobně vyšší.

Co byste ale měli u kandidáta hledat? Když Google začínal, nabíral zhruba 100 lidí ročně a ideálním kandidátem byl absolvent některé z elitních univerzit. Postupem času se však ukázalo, že mnozí z nejlepších zaměstnanců Googlu nepocházeli z nejprestižnějších škol. Místo zaměření na „značku“ školy začal Google hledat lidi, kteří prokazují odolnost, schopnost překonávat překážky a posouvat kupředu i ostatní.

Nejlepší strategií je najmout někoho, kdo je lepší než vy sami, a hledat lidi, kteří dokážou zvýšit úspěšnost celého týmu. Náborový proces v Googlu proto probíhá pomalu a pečlivě a zaměřuje se jen na špičku v oboru.

Příkladem je Karen May, současná viceprezidentka pro rozvoj lidí v Googlu. Předtím vlastnila poradenskou firmu v oblasti HR a čtyři roky opakovaně odmítala nabídky z Googlu. Firma však byla přesvědčená o její hodnotě a trpělivě ji oslovovala tak dlouho, až nakonec souhlasila, že se připojí.