Paradox CIO

Jaké nástroje používáte ve své práci? Pravděpodobně posíláte e-maily, telefonujete nebo pořádáte videokonference. Možná stahujete statistické reporty, používáte CRM systém nebo propagujete své podnikání na firemním webu. To jsou jen některé z oblastí, za které odpovídá Chief Information Officer – CIO.

Jak ale všechny tyto různé odpovědnosti spojit do jedné role? Není to snadný úkol. IT se dnes stalo nedílnou součástí většiny firem, což znamená, že stále více podniků závisí na vedení svého CIO.

Jak většina společností ví, IT může být zdrojem mnoha frustrací a absurdit. Existuje však i jiná, strategická stránka IT, která se zabývá tím, jak rozvíjet podnikání, zlepšovat jeho systémy a budovat důvěru i kontinuitu.

V tomto shrnutí se podíváme na to, co lze udělat pro překlenutí propasti mezi těmito dvěma částmi role CIO. Dozvíte se mimo jiné,

• proč se CIO společnosti Boeing rozhodla přinést firmě nové externí příjmy,
• jak může outsourcing podpořit inovace,
• a proč CIO společnosti Kimberly-Clark začal natáčet videoblog.

Práce ředitele informačních technologií (CIO) je v mnoha ohledech paradoxní. CIO musí být nákladově efektivní a držet se osvědčených, bezpečných řešení. Zároveň však musí investovat do inovací a podstupovat rizika.

Jak tedy tyto protichůdné požadavky vyvážit? Jedním ze způsobů je zjednodušit IT organizaci a usnadnit zaměstnancům pochopení toho, co IT dělá a jak jim pomáhá.

IT je drahé, složité a pro většinu firem naprosto nezbytné. Pro běžného zaměstnance se však často jeví jako nákladné, nepohodlné a odtržené od samotného byznysu. Tak to ale být nemusí. V ideálním případě je IT zároveň nákladově efektivní a skvělé v řešení problémů.

Geir Ramleth, CIO globální inženýrské společnosti Bechtel Group, zjistil, že zaměstnanci často vnímají IT jako oddělení, které jim spíše staví překážky, než aby jim pomáhalo práci udělat. Když do Bechtelu nastoupil, zaměřil se proto na zjednodušení a zefektivnění role, kterou jeho IT oddělení ve firmě hrálo.

Ramleth sloučil 33 různých IT helpdesků, které měl Bechtel po celém světě, do jediné centrální služby s jednotným systémem požadavků (ticketů) a jedním telefonním číslem dostupným 24/7. Toto číslo rozeslali zaměstnancům po celém světě a už od prvního dne se podíl vyřešených problémů zvýšil z pouhých 20 procent na více než 65 procent. Zároveň tato strategie snížila náklady o více než 30 procent.

Dalším způsobem, jak podpořit inovace, je dát týmu čas a prostor, které potřebuje, aby se na inovace mohl skutečně soustředit. Tom Farrah, CIO společnosti Dr Pepper Snapple Group Inc., našel účinný způsob, jak toho dosáhnout.

Farrah zadal rutinní každodenní provozní činnosti IT oddělení externím dodavatelům, aby se jeho interní tým mohl věnovat inovacím. Jakmile byly běžné úkoly spojené s vyřizováním požadavků na helpdesku a podporou sítě přesunuty mimo firmu, mohl se jeho tým soustředit na inovativnější oblasti, jako je mobilita a business intelligence.

Takže IT je jen oddělení, které zvedá telefony na helpdesku, že? Takto zúžený pohled na IT, který se bohužel objevuje i mezi vrcholovými manažery, může výrazně zmenšit prostor pro důležitou práci, kterou může CIO odvést.

Dobrý CIO se postará o to, aby IT nebylo vnímáno pouze jako podpůrná funkce. Kim Hammonds, CIO společnosti Boeing, ukazuje, jak může IT ovlivnit firemní strategii a dokonce přinášet firmě nové příjmy.

Jednou, během konference s 25 dalšími CIO z leteckého průmyslu, využila Hammonds příležitosti k prezentaci řešení mobilní bezpečnosti, které Boeing vyvinul. Ukázalo se, že ostatní společnosti mají s mobilní bezpečností vlastní problémy a chtějí si Boeingu řešení koupit. Hammonds toto řešení prodala a firmě tak zajistila nový zdroj příjmů.

Důležitost generování příjmů dále posílila tím, že vyčlenila 10 procent celého svého IT týmu na práci na zákaznických kontraktech. Oddělení rutinních podpůrných činností od strategické práce na zakázkách umožnilo týmu Kim Hammonds soustředit se na zásadnější otázky.

Ne každý CIO může ovlivňovat firemní strategii tak výrazně jako ona. I když formálně patří do vrcholového vedení, CIO obvykle nemá takovou váhu jako ostatní šéfové klíčových útvarů. Aby svůj vliv posílili, měli by CIO začít navrhovat strategii rozvoje IT už od samého začátku – dokonce už při přijímacím pohovoru.

Právě to udělal Ron Kifer, když byl najímán jako CIO amerického výrobce zařízení Applied Materials. Věděl, že přichází do dysfunkčního IT prostředí. Během pohovoru proto jasně popsal svou strategii, jak situaci změnit, a stanovil čtyři podmínky, které mu měly zajistit dostatečný vliv ve firmě.

Za prvé, měl přímo reportovat generálnímu řediteli. Za druhé, CIO měl být na stejné úrovni jako ostatní členové vrcholového vedení. Za třetí, všechny IT týmy měly spadat pod jeho přímé řízení. A konečně, měl mít volnost při sestavování nového vedoucího týmu IT.

Tím, že si ve firmě vyjednal dostatečnou autonomii a postavení, výrazně zvýšil svou šanci na úspěch.