Nový stratég

Co dnes očekáváte od vedoucích pracovníků? Finanční gramotnost, schopnost analyzovat data, znalost marketingu, organizační talent… Seznam by mohl pokračovat. Všechny tyto obecné manažerské kompetence však samy o sobě nestačí bez jedné klíčové dovednosti, která je propojuje: strategického vedení.

V našem nestálém podnikatelském prostředí čelí lídři neustálým zásadním změnám. Nové technologie a globální výzvy, jako je změna klimatu, výrazně zkomplikovaly plánování i rozhodování. A tento nový světový řád přináší nové odpovědnosti jak pro firmy, tak pro ty, kdo je vedou.

Proto je potřeba „nového stratéga“. Každý, kdo chce dovést organizaci k úspěchu, musí umět vytvářet a realizovat strategie, které pružně reagují na měnící se podmínky.

V tomto shrnutí se dozvíte, co profesionální stratégové dělají, jaké kompetence by měli mít a jaké nástroje mohou využívat. Seznámíte se s jejich odpovědnostmi i s praktickými řešeními, která mohou na své cestě k tomu, aby se stali strategickými lídry, uplatnit. Takovými lídry, jaké dnes moderní firmy potřebují.

Zároveň zjistíte, proč maximalizace zisku už dávno není jediným cílem podnikání, v čem se „poradce“ liší od „specialisty“, pokud jde o strategii, a co mají společného stratég a architekt.

Kdybyste se na začátku devadesátých let zeptali některého manažera ve společnosti Nippon Telegraph and Telephone – největší firmě na světě v roce 1990 – jaký je smysl existence jeho podniku, pravděpodobně by odpověděl: vytvářet zisk. Co jiného by to tehdy mělo být?

Dnes jsou na špičce žebříčků společnosti jako Apple nebo Google. Souhrnná hodnota tří největších firem byla v roce 2018 skutečně zhruba osmkrát vyšší než v roce 1990. Pro nová velká jména však úspěch znamená mnohem víc než jen finanční výsledek.

Klíčové poselství této kapitoly zní: Strategové v dnešním světě musí zohledňovat hodnoty a smysl, nejen zisk.

Maximalizace zisku už sama o sobě nestačí. Lidé stále více očekávají od firem společenskou odpovědnost – a strategie to musí odrážet. Než se tedy pustíme do konkrétních podnikatelských otázek, je prvním krokem zamyslet se nad základní filozofií firmy. Ta musí být v dnešním světě humanistická: vycházet z přesvědčení, že účelem podnikání je sloužit lidem.

Důvod je prostý: jen málokdo dnes věří, že nás motivuje čistě materiální bohatství. Jako lidé toužíme po důstojnosti a rovnosti a očekáváme, že naše pracovní prostředí tyto hodnoty odrazí. Chceme, aby nám firmy poskytovaly nejen hezké věci, ale také smysl a vizi budoucnosti.

Podívejte se na společnosti jako Google nebo Lego. Jejich úspěch nestojí jen na barevném interiéru nebo atraktivní architektuře. Rozhodující je duch firmy. Lidé, kteří tam pracují, mají pocit naplnění; vnímají, že jsou součástí něčeho většího – a dokonce že přispívají k tomu, aby byl svět lepším místem.

Tuto touhu po smyslu nelze ignorovat. Pro strategické plánovače z toho plyne, že musí optimalizovat přínos, který firma vytváří, v souladu s těmito hodnotami.

Jak na to? Užitečným prvním krokem je jasně a konkrétně definovat účel firmy. Stratég si může položit otázky: Komu je naše firma odpovědná? Jaký prospěch pro tyto skupiny chceme vytvářet?

Dobře se k tomu hodí osvědčený přístup řízení podle zainteresovaných stran (stakeholderů). Jeho podstatou je, že firma má být řízena v souladu se zájmy svých klíčových skupin.

Kdo jsou vaši stakeholdeři? Jsou to lidé nebo skupiny, které z činnosti firmy něco mají a zároveň ji svým jednáním ovlivňují. Patří mezi ně samozřejmě vlastníci a zákazníci, ale také zaměstnanci, dodavatelé a v širším smyslu i společnost jako celek.

Úkolem stratéga je rozhodnout, jak tyto skupiny seřadit podle priority a jak jejich zájmy vyvažovat.

V moderních organizacích nesou strategickou odpovědnost lidé na různých úrovních. Nejde jen o generálního ředitele; patří sem i členové představenstva, členové vrcholového vedení, finanční ředitelé, technici a v neposlední řadě i profesionální stratégové.

Širší rozdělení odpovědnosti je pozitivní. Problém nastává ve chvíli, kdy se celková firemní strategie redukuje na pouhý součet dílčích strategií. To nestačí.

Klíčová myšlenka této kapitoly: Jednotná firemní strategie je klíčem k udržitelnému podnikání.

Co vlastně firemní strategie obnáší? Ve strategickém řízení rozlišujeme dva základní typy strategií.

Prvním je podniková (obchodní) strategie – soubor konkrétních strategií pro jednotlivé podniky či divize. Ty řeší otázku, jak bude firma v daném odvětví konkurovat: jaké kroky musí podniknout, aby byla ve svém segmentu úspěšná.

Druhým typem je firemní (korporátní) strategie – zastřešující strategie, která řídí celou společnost. Neřeší jen to, jak podnik řídit, ale především kde podnikat. Jinými slovy, určuje, v jakých oblastech by se firma měla v budoucnu angažovat, aby zvýšila svůj úspěch, a jak bude vytvářet přidanou hodnotu.

Na nejvyšší úrovni je proto nejdůležitější strategickou činností právě tvorba firemní strategie. Ta musí být zaměřena navenek: reagovat na změny v sociálním a ekonomickém prostředí a přizpůsobovat se jim.

Reagovat na změny však neznamená jen rozpoznávat a sledovat trendy, ale také chápat, že žádný trend netrvá věčně. Čím déle nějaký trend trvá, tím pravděpodobněji se blíží jeho konec – a mohou se objevit nové příležitosti založené na pravém opaku.

Například trend digitalizace už dnes doplňuje protitrend: obří e‑commerce společnosti jako Amazon nebo Zalando otevírají vlastní kamenné prodejny.

Firemní strategie ale není jen o trendech. Zahrnuje také vytvoření holistického podnikatelského konceptu – rámce, který propojuje různé části firmy a dává směr jejímu dalšímu rozvoji. Například výrobci automobilů se dnes stále častěji prezentují jako poskytovatelé mobility, nikoli jen jako prodejci aut.

Jakmile je na nejvyšší úrovni jasno, je úkolem vedení sladit organizační strukturu a řídicí systémy tak, aby firemní strategii podporovaly. Jen tak může být vše v souladu a podnik se stane dobře fungujícím strojem, který pracuje na základě soudržné vize budoucnosti na společném cíli.