Noví na vrcholu

Představte si, že vedete skvělou, zavedenou firmu. Desítky let zákazníci milovali to, co nabízíte, a vaši značku poznali na míle daleko. A najednou vás předběhne konkurence – hladový nový rival dokáže všechno, co nabízíte, během chvíle učinit zbytečným.

Co uděláte? Můžete buď stát stranou a doufat, že někde objevíte nový trh, nebo se do toho pustit radikálně a naplno. Ve většině případů nezbude než zvolit druhou možnost – přestat se topit a začít plavat.

V následujících kapitolách se podíváme na to, jak mohou zavedené firmy vnést trvalé růstové myšlení přímo do středu svého fungování tím, že se začnou chovat víc jako start‑upy. I rozvrzané padesátileté organizace se mohou naučit pohybovat s čerstvostí a obratností prvních podnikatelů.

V tomto shrnutí zjistíte, kdy začal americký kapitalismus hnít zevnitř, proč musel nový generální ředitel Microsoftu firmu v podstatě znovu vynalézt a jak vlastně vznikl bublinkový obal.

Vraťme se v čase na počátky amerického kapitalismu. Na konci devatenáctého století – v éře Rockefellerů a Carnegieho, uctívaných knírů a cylindrů – se velké podniky chovaly poměrně zodpovědně. Byly orientované na občanskou odpovědnost a vlastenectví, sloužily zákazníkům i zemi.

Firmy se snažily dodávat spolehlivé produkty – například kvalitní whiskey nebo důvěryhodné tříkolky – a udržovat vztah se spotřebiteli, kteří jejich zboží kupovali.

Uprostřed dvacátého století se ale něco změnilo. V šedesátých letech se americké megakorporace začaly soustředit spíš na hromadění zisku než na uspokojování potřeb zákazníků. Víc je zajímalo vyplácení obrovských částek vrcholovým manažerům než řešení problémů lidí, kteří jejich výrobky používali.

Ekonom John Kenneth Galbraith tuto situaci popsal ve své knize Nový průmyslový stát, kde tvrdil, že velké korporace dosahují obrovských zisků na úkor zlepšování společnosti.

V reakci na jeho argumenty publikovali dva ekonomové, Michael C. Jensen a William H. Meckling, vlivný článek „Teorie firmy: Manažerské chování, náklady zastoupení a vlastnická struktura“. I oni kritizovali stav amerického kapitalismu. Místo aby ale korporace vybízeli k lepší službě zákazníkům, vyzvali je, aby se primárně staraly o své akcionáře.

Akcionáři, kteří byli do té doby spíš na posledním místě, začali být na konci šedesátých let nespokojení, protože podniky začaly vykazovat horší výsledky. Mnoho firem se obávalo, že jejich nespokojenost může ohrozit celou ekonomiku, a proto se řídily radami Jensena a Mecklinga: rozhodly se dát akcionáře na první místo před všechno ostatní.

Přechod k uspokojování akcionářů znamenal, že se podniky zcela odpojily od potřeb veřejnosti a spotřebitelů. Mnoho firem se stalo posedlými tím, aby vyhověly akcionářům, a opustilo jakékoli aktivity, které přímo nezvyšovaly cenu akcií. Místo investic do vývoje nového auta, počítače nebo módní kolekce se začaly soustředit hlavně na snižování nákladů. Čím efektivnější byly, tím lepší ukazatele nabízely akcionářům.

Existuje výstižná metafora, která ukazuje, co se stalo dál. Představte si malou ptačí matku s obrovským kukaččím mládětem v hnízdě. Zapomene na vlastní potomky a krmí jen kukačku, která roste a roste. Podobně se firmy, které se kdysi snažily sloužit zákazníkům a rozvíjet své podnikání, staly posedlými péčí o akcionáře. Výsledkem bylo, že přestaly inovovat – a přestaly růst.

Když velký bílý žralok přestane plavat, neprotéká mu voda přes žábry, klesne ke dnu a uhyne. Když velké firmy přestanou inovovat, obvykle to dopadne podobně. Stagnace vede k postupnému – nebo někdy i strmému – úpadku.

Moderní start‑upy si to uvědomují, a proto mnohé z nich vyznávají zcela jiné myšlení než dlouhodobě zavedené společnosti. Na rozdíl od nich, posedlých výnosy pro akcionáře, se start‑upy snaží přinášet nová řešení problémů zákazníků. Hledají „bolestivé body“ nebo „tření“, které zákazníkům komplikují život.

Vzpomeňte si na sociální síť Facebook. Když ji Mark Zuckerberg vymýšlel na koleji, předvídal právě takový bolestivý bod. Uvědomil si, že mnoho lidí – daleko za hranicemi prestižních univerzit Ivy League, kde byl Facebook původně testován – by rádo zůstávalo v kontaktu s rodinou a přáteli a sdílelo fotografie i příběhy napříč světem. Výsledek známe všichni – Facebook se stal jedním z nejúspěšnějších podniků na světě.

Nebo si vezměte službu rozvozu jídla Deliveroo. V tomto případě byl bolestivým bodem nedostatek možností, jak si nechat jídlo z restaurací doručit domů. Zakladatel Deliveroo, Will Shu, na to přišel sám, když pracoval dlouho do noci v londýnské kanceláři Morgan Stanley.

Start‑upová kultura nepodporuje jen drobné úpravy, ale inovace, které vedou k dlouhodobému růstu. Místo pouhého vylepšování stávajících produktů a zdokonalování osvědčených procesů znamená start‑upové myšlení ochotu riskovat a dívat se dopředu. V dnešním rychlém obchodním prostředí je to navzdory zdánlivému riziku v podstatě jediný způsob, jak dosáhnout udržitelného růstu.

Firmy se start‑upovým myšlením mohou růst tím, že neustále hledají řešení pro nekonečný proud zákaznických problémů. Podíváme‑li se na pět největších společností podle tržní kapitalizace v roce 2018 – Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft a Facebook – najdeme společný jmenovatel. Všechny tyto firmy přijaly start‑upové myšlení a nepřestávají inovovat a hledat nová řešení pro zákazníky.

To, co jsme zde nastínili, je filozofie „Nové k velkému“ – klíč k tomu, jak vzít nápad s potenciálem a nechat ho exponenciálně růst. V další části uvidíme, jak jedna zavedená společnost tyto strategie přijala a zachránila se.