Nová strategie modrého oceánu

W. Chan Kim a Renée Mauborgne jsou světoznámí autoři a profesionálové v oblasti strategického managementu. Společně napsali knihu Nová strategie modrého oceánu, která se stala bestsellerem a získala mnoho ocenění.

Kim a Mauborgne jsou také zakladateli a řediteli Blue Ocean Strategy Institute, který se specializuje na výzkum a vývoj nových strategií pro podnikání. Jejich práce byla publikována v mnoha prestižních časopisech a jejich knihy jsou přeloženy do více než 40 jazyků.

Kim a Mauborgne jsou považováni za přední světové autority v oblasti strategického managementu a jejich práce má významný dopad na podnikání po celém světě.

Vydejte se do obrovského modrého oceánu nových trhů.

Pokud pracujete v typické organizaci, pravděpodobně se pohybujete v "rudém oceánu" přeplněném tvrdou konkurencí. Napadlo vás ale někdy, že by mohl existovat způsob, jak uniknout a přesunout se do "modrého oceánu", tedy pryč od konkurence?

Na základě desetiletí praktických zkušeností autorů vám tyto kapitoly prozradí, jak se vydat do nových vod implementací nové strategie modrého oceánu - tedy přechod z konkurenčního odvětví na nové trhy plné příležitostí.

Začněte tím, že se seznámíte s postupným frameworkem a dozvíte se o řadě praktických nástrojů, které lze použít v jakémkoli typu organizace, abyste mohli proplout na zcela nový, široce otevřený trh.

Překonejte konkurenci pomocí nové strategie modrého oceánu.

Při volbě obchodní strategie je důležité rozhodnout se, jakým směrem se má ubírat, a většina lidí předpokládá, že vaše možnosti jsou omezeny na dvě: cestu zaměřenou na hodnotu, po které vaše firma expanduje díky vynikající kvalitě a službám, a strategii nízkých nákladů, díky které se vaše firma snaží nabídnout nejlepší cenu mezi všemi svými konkurenty.

Tyto dvě možnosti jsou dobré, ale existuje ještě třetí strategie, která dokáže mnohem více. Říká se jí nová strategie modrého oceánu. Nová strategie modrého oceánu spočívá v tom, že se vaše firma dostane za hranice konkurence na trhy, které jsou zcela nedotčené.

Vezměte si příklad Groupe SEB, zavedeného francouzského výrobce malých spotřebičů, například těch na výrobu hranolků. Jedním ze základních předpokladů v tomto odvětví bylo, že výroba hranolek zahrnuje fritování a spotřebu velkého množství oleje. Nikoho nikdy nenapadlo tuto představu zpochybnit, přestože vaření v litrech oleje je drahé, nebezpečné, špinavé a samozřejmě nezdravé.

V roce 2006 však společnost Groupe SEB přišla s produktem ActiFry a představila zcela nový způsob přípravy hranolek, který nevyžaduje smažení a spotřebuje pouze lžíci oleje. ActiFry přivedl nové zákazníky, otevřel zcela nový trh a zajistil společnosti Groupe SEB pozici světového lídra.

Jinými slovy, podstatou nové strategie modrého oceánu je přechod z trhu, který je prostoupen tvrdou konkurencí, takzvaného rudého oceánu, do modrého oceánu, trhu, který je široce otevřený a plný příležitostí. Takový posun se může zdát jako kouzelnický trik, ale je za ním jednoduchá metoda, která dodržuje tři klíčové prvky.

Za prvé, potřebujete novou perspektivu modrého oceánu, která rozšíří horizont vašeho myšlení; za druhé, potřebujete lidskost na cestě, abyste motivovali lidi, kteří vám pomohou provést změnu perspektivy; a za třetí, musíte mít nástroje pro tvorbu trhu, abyste tuto perspektivu přeměnili v atraktivní produkt.

Všechny tyto pojmy jsou však velmi abstraktní. V následujících kapitolách se dozvíte všechny podrobnosti o tom, jak tento proces funguje a jak jej můžete uvést do praxe.

Existují konkrétní způsoby, jakými se vytvářejí nové trhy.

Strategie modrého oceánu tedy může změnit vaše podnikání. Než se však ponoříme do nové perspektivy, lidskosti a nástrojů pro tvorbu trhů při jejím uplatňování, je užitečné naučit se trochu teorie tvorby trhů. Díky tomu pochopíte, proč takový posun funguje.

Můžete například předpokládat, že trhy vznikají, když se objeví nové nápady, které jsou v zásadě lepší nebo nové. Ve skutečnosti však existují tři specifičtější strategie vytváření trhu.

Většina vedoucích pracovníků a podnikatelů zná první z nich, přístup dnes známý jako disruptivní inovace. Tuto taktiku nazval rakouský ekonom dvacátého století Joseph Schumpeter kreativní destrukcí a dochází k ní tehdy, když nová inovace překoná dřívější technologii, čímž rozbourá dané odvětví.

Stačí si vzpomenout na společnost Kodak a odvětví fotografických snímků, kterému vládla. Obojí bylo zásadně narušeno vynálezem digitální fotografie.

Pak je tu ještě nedisruptivní tvorba trhu, při níž nejsou trhy ani zničeny, ani nahrazeny. Nový trh je jednoduše vytvořen, aniž by se změnil ten stávající.

Dobrým příkladem je zde vytvoření Viagry společností Pfizer. Tento nový lék nenarušil stávající trh s léky. Místo toho vytvořil zcela nový trh tím, že vyřešil dříve neřešený problém mezi muži - erektilní dysfunkci.

A konečně mezi těmito dvěma strategiemi je třetí, často přehlížená střední cesta. Tato strategie přichází ke slovu, když se nově definuje existující problém, a do této kategorie spadá ActiFry společnosti Groupe SEB, výrobce hranolků zmíněný v minulé kapitole. V tomto příkladu jsou zapojeny jak nedisruptivní, tak disruptivní síly. Stávající odvětví nebylo vytlačeno, ale rozhodně bylo obráceno vzhůru nohama.

Zjednodušeně řečeno, můžete buď vytvořit průlomový produkt, který nahradí stávající, identifikovat a vyřešit zcela nový problém, nebo nově definovat přístup k existujícímu problému.

Příště se seznámíme se třemi klíčovými složkami usnadňujícími posun k modrému oceánu.

Čtyři rysy, kterými se řídí obzvláště silný pohled stratéga modrého oceánu.

Dobrá, nyní, když znáte základy toho, jak se vytvářejí trhy, jste připraveni najít svůj vlastní modrý oceán. Prvním krokem k tomu je osvojit si myšlení s opravdu širokými horizonty.

Vezměte si například britskou charitativní organizaci Comic Relief. Odvětví charity je ukázkovým příkladem rudého oceánu: jen v Londýně existuje 600 charitativních organizací zabývajících se léčbou rakoviny. Přesto Comic Relief zavedla změnu modrého oceánu tím, že zásadně změnila koncepci tohoto odvětví.

Od 80. let 20. století pořádá charita každý druhý rok Den červených nosů, kdy lidé dělají nejrůznější legrační věci, aby získali dary. Například generální ředitel může uspořádat obchodní schůzku s červenou koulí přilepenou na nose, jakou nosí klaun. Tyto Dny červených nosů zaznamenaly obrovský úspěch a v roce 2017 se podařilo vybrat 73 milionů liber.

To však vybízí k otázce: Byla organizace Comic Relief koncipována s ohledem na modrý oceán? Rozhodně, a je několik způsobů, jak to poznat.

Za prvé, stratégové modrého oceánu považují podmínky v odvětví za pružné, a to je přesně to, co Comic Relief udělal. Místo toho, aby se charita smířila s konvenčními způsoby fundraisingu, jako jsou okázalé galavečery, zavedla zcela nový koncept.

Za druhé, stratégové modrého oceánu si nekladou za cíl porazit konkurenci, ale snaží se ji učinit zastaralou. Jinými slovy, Comic Relief se nesnažil kopírovat ostatní charitativní organizace a vyhrát závod o dárce. Ve skutečnosti neměly Dny červeného nosu konkurenci v žádné jiné charitě a fakticky konkurenci zcela eliminovaly.

Zatřetí, stratégové modrého oceánu se snaží vytvořit novou poptávku a Comic Relief právě to udělal. Namísto toho, aby se organizace zaměřila na bohaté dárce, učinila charitu atraktivní pro všechny, bez ohledu na to, jak nepatrné by byly jejich příspěvky.

A konečně, Comic Relief dokládá perspektivu modrého oceánu, protože je nízkonákladová a zároveň výrazná. Svým FUNd-raisingovým přístupem se jasně odlišuje od ostatních charitativních organizací, ale zároveň je to nízkonákladová organizace, která nenalévá dary do celoročního marketingu nebo vymýšlení grantů.

Prvním krokem je tedy změna perspektivy. V dalších kapitolách se dozvíte o lidskosti a nástrojích pro tvorbu trhu, které jsou pro posun k modrému oceánu zásadní.

Lidský prvek je pro proces modrého oceánu klíčový.

Před vysvětlením nástrojů, které umožňují posun k modrému oceánu, je důležité prozkoumat základní koncept celého procesu: lidskost. Lidskost je zásadní, protože uznává obavy, nejistoty a touhu po důstojnosti a smyslu, které si s sebou lidé nevyhnutelně přinášejí.

Lidskost poskytne vašim zaměstnancům pocit důvěry ve strategii modrého oceánu jako nástroj, který je i vaši organizaci dovede na nová a vzrušující místa.

Aby se lidskost ve vaší strategii modrého oceánu stala skutečností, jsou klíčové tři prvky a prvním z nich je atomizace. Koneckonců ze startovní čáry se může posun k modrému oceánu zdát jako náročný úkol. Vyžaduje totiž zcela přehodnotit vaše odvětví. Váš tým se může ptát: "Dokážeme to vůbec?".

Odpověď samozřejmě zní, že můžete - ale musíte být také schopni rozdělit ohromující úkol na kousky a soustředit se na jeden po druhém.

Druhým kouskem lidskosti je zjištění z první ruky. Tato část je důležitá, protože změna modrého oceánu vyžaduje nové způsoby myšlení a je důležité, aby každý člověk ve vašem týmu našel nové způsoby myšlení sám pro sebe, prostřednictvím svých vlastních zkušeností. Jinými slovy, každý z nich musí pocítit potřebu změny jako výsledek vlastního myšlení, nikoli jako předem dané rozhodnutí.

A konečně, lidskost v procesu modrého oceánu vyžaduje spravedlivý proces. V tomto případě spravedlivý proces dodržuje tři zásady: zapojení, vysvětlení a jasná očekávání. První z nich, zapojení, znamená zapojení všech zúčastněných stran do rozhodovacího procesu. Druhý, vysvětlení, vyžaduje jasné rozdělení rozhodnutí a nápadů, které jsou zamítnuty. A třetí, jasná očekávání, znamená otevřeně říci, co lidi čeká a co budou mít za povinnost.

Než se vydáte na cestu do modrého oceánu, zhodnoťte svou situaci.

Nyní, když máte v hlavě nastaveny další dvě složky - změnu perspektivy a lidskost -, začíná vaše skutečná cesta k velkému modrému oceánu. Abyste se připravili na úspěch, je nezbytné naučit se postupně pět praktických nástrojů modrého oceánu. Prvním z nich je mapa průkopník-migrant-osadník.

Tento nástroj vám umožní zhodnotit současné produkty nebo služby vaší organizace v jednoduchém grafu, abyste věděli, jak si na trhu stojíte. Nejlepší je, že se snadno nastavuje. Vaším konečným cílem při vytváření tohoto nástroje je získat objektivní představu o vašich produktech a jejich hodnotě pro kupujícího. K tomu je jednoduše musíte rozdělit do tří kategorií.

Průkopníky jsou produkty s jasnou inovační hodnotou. Vaši zákazníci je nejen kupují, ale i milují. Vaši průkopníci jsou klíčem k osobitému nádechu vaší společnosti a budoucím ziskům.

Na druhém konci spektra jsou osadníci. Jedná se o produkty, které vycházejí z toho, co nabízí vaše konkurence; jinými slovy, jsou výsledkem napodobování konkurence a jen okrajově vylepšují to, co nabízejí ostatní.

A konečně migranti jsou někde uprostřed. Tyto produkty poskytují větší hodnotu než konkurence, ale nejsou skutečně inovativní.

Chcete-li skutečně nakreslit mapu průkopníků-migrantů-osadníků, jednoduše rozdělte čtverec vodorovně na tři části. Do spodní části nakreslete osadníky jako kruhy, doprostřed udělejte totéž s migranty a nahoru umístěte průkopníky. Kruhy nakreslete různě velké, aby odrážely příjmy, které jednotlivé produkty generují - čím větší kruh, tím větší příjmy.

Jakmile vše nakreslíte, podívejte se na rozdělení. Čím více je vaše firma závislá na osadnících, tím zranitelnější bude v budoucnu, a proto se vaše iniciativa modrého oceánu bude snažit vytvořit větší kruhy průkopníků a posunout vaše migranty o řadu výš.

Vypočítejte svou konkurenční hodnotu oproti hodnotě svého rivala, abyste získali jasnou představu o tom, jak na tom jste.

Druhým nástrojem pro zahájení přístupu k modrému oceánu je tzv. strategické plátno, metoda určená k vytvoření přehledu vaší současné obchodní strategie a konkurenčních faktorů vašeho odvětví. Za tímto účelem strategické plátno mapuje konkurenční faktory ve vašem odvětví a to, jakou hodnotu kupující odvozují od každého z nich.

Konkrétně se jedná o graf, na jehož vodorovné ose jsou vyznačeny hlavní konkurenční faktory ve vašem odvětví a jehož svislá osa označuje nabídkovou hladinu každého faktoru od nízké po vysokou. Pro ilustraci si vzpomeňte na charitu z předchozí kapitoly. Mezi konkurenční faktory v tomto scénáři by mohly patřit procento z každého dolaru, které jde na daný účel, a náklady vynaložené na získávání finančních prostředků.

Chcete-li nakreslit vlastní plátno, začněte tím, že určíte takovéto klíčové konkurenční faktory a vyberete jich pět až dvanáct. Poté si vyberte klíčového hráče z vašeho oboru, se kterým se můžete porovnat. Pokud je to možné, vyberte si lídra v oboru, abyste věděli, jaké je měřítko pro váš obor. Pokud jím náhodou nejste vy, použijte prostě svého nejbližšího konkurenta.

Nakonec na stupnici od jedné do pěti, kde jedna znamená velmi nízkou a pět velmi vysokou úroveň, ohodnoťte svou nabídku i nabídku svého konkurenta pro každý faktor a vykreslete si přitom grafy.

Jakmile je nakreslíte, vaše strategické plátno vám mnohé prozradí. Například pokud je mezi vaší křivkou a křivkou vašeho konkurenta velká podobnost, nacházíte se v rudém oceánu konkurence. Pokud je vaše křivka trvale nižší, vaše nabídka je obecně slabší.

Plátno strategie je mocným nástrojem, který upozorňuje na potřebu posunu k modrému oceánu. Díky němu se celý váš tým dostane na stejnou vlnu a odhalí potenciální způsoby, jak se vaše organizace může vymanit z konvencí odvětví.

Zmapujte zkušenosti zákazníků, aby byl váš produkt dostupnější.

Třetím nástrojem pro vytváření trhu, je schopnost odhalit skrytá bolestivá místa (ang. pain points), tedy oblasti ve vašem odvětví, které brání popularitě vašeho produktu nebo odrazují potenciální zákazníky.

Například ve Spojených státech tvoří víno pouhých 15 % prodeje alkoholu. Proč je toto číslo tak nízké?

No, vzpomeňte si, kdy jste si naposledy koupili láhev vína pro sebe. Nebylo pro vás frustrující vybírat z tolika možností? A kolik lidí má problém láhev vína snadno otevřít?

Takové bolestivé body mohou omezit velikost vašeho odvětví, ale ne pokud je odhalíte. Za tímto účelem si nakreslete mapu užitku kupujícího, nástroj vytvořený autory.

Tato mapa je v podstatě jen tabulka se šesti řádky a šesti sloupci. Sloupce představují šest fází cyklu zkušeností kupujícího, a to nákup, dodání, používání, doplňky, údržbu a likvidaci. A řádky představují takzvaných šest pák užitku: zákaznickou produktivitu, jednoduchost, pohodlí, snížení rizika, zábavu a image a šetrnost k životnímu prostředí. 

Pro kupujícího vína by cyklus zkušeností začínal hledáním vhodné láhve, jejím nákupem, otevřením a sdílením, vypitím vína a nakonec likvidací prázdné láhve. Během každého kroku lze vyplnit řádky užitku položením následujících otázek:

Co brání zákaznické produktivitě? Co brání jednoduchosti? Jak je omezena pohodlnost? Co brání snížení rizika? Co brání zábavě? A co brání šetrnosti k životnímu prostředí? Při kladení každé z těchto otázek se také zamyslete nad tím, proč má odpověď na ni takový vliv.

Po vyplnění všech 36 políček v tabulce zvažte, kolik z nich řeší vaše odvětví. Které bolestivé body můžete odstranit?

Pochopíte-li bolestivé body specifické pro váš obor, budete moci provést změny, které přilákají lidi, kteří zatím nekupují vámi nabízené produkty. Stačí si vzpomenout na charitativní organizaci Comic Relief. Jejich Den červených nosů odstranil bolestivý bod spočívající v poskytnutí malého příspěvku. Díky tomu se mohli na dobré věci podílet i lidé, kteří by se za normálních okolností charitativní akce nezúčastnili, například děti a rodiny s nízkými příjmy.

Použijte jednoduchý rámec k odhalení obrovských příležitostí.

Čtvrtý nástroj ve vaší sadě nástrojů modrého oceánu se nazývá rámec šesti cest a je skvělý pro vytváření příležitostí modrého oceánu.

První cestou je prozkoumání alternativních odvětví; vaším cílem je přitom zjistit, proč si zákazníci vybírají jedno odvětví místo jiného. Například proč si někteří lidé najímají instalatéry, zatímco jiní chodí do železářství?

Druhou cestou je zkoumání strategických skupin v rámci vašeho odvětví. Vaším záměrem je zde zjistit, proč si kupující vybírají jednu skupinu výrobků, řekněme vysoce hodnotnou, a ne jinou, například levnou.

Za třetí přichází na řadu posouzení řetězce kupujících. To se týká uživatelů, kteří platí za váš produkt a následně ovlivňují nákupní rozhodnutí ostatních. Stačí vzít v úvahu dívku v předpubertálním věku. Má spoustu oblečení, ale platí za něj její rodiče a její módní vkus je pravděpodobně ovlivněn oblíbenou popovou hvězdou. Identifikací takového řetězce kupujících se můžete zaměřit na ty, které vaše odvětví v současné době ignoruje.

Následně je čas zvážit širší řešení, které kupující hledají. Za tímto účelem zhodnoťte kontext, ve kterém váš výrobek funguje, a zjistěte, co se děje před jeho použitím, během něj a po něm.

Vezměte si například odvětví rychlovarných konvic ve Velké Británii, které je kvintesencí rudého oceánu.

Britové milují svůj odpolední čaj, ale než si ho uvaří, musí ze svých konvic vyčistit vodní kámen. Společnost Phillips si tento problém uvědomila a vyrobila filtr, který vodní kámen automaticky odstraňuje.

Další cestou je přehodnotit rovnováhu mezi funkčností a emocemi ve vašem oboru. To se bude lišit, protože některá odvětví jsou čistě funkcionální, jako například právní svět; právníci se nesnaží vyvolávat pozitivní emoce, ale jde jim jednoduše o splnění jejich úkolu. Jak již bylo řečeno, můžete potenciálně takové zaměření nově definovat a otevřít tak nové možnosti.

A konečně cestou číslo šest je utváření vnějších trendů, které ovlivňují vaše odvětví. Začněte tím, že identifikujete ty, které se vás týkají. V případě, řekněme, zemědělství to může být změna klimatu. Jakmile tak učiníte, zvažte způsoby, jak se těmto trendům buď přizpůsobit, nebo ještě lépe je utvářet.

Rozvíjejte svou verzi modrého oceánu zpochybňováním domněnek pomocí série otázek.

Systém šesti cest vám pomůže identifikovat potenciální změny, které můžete provést. Abyste však mohli tato pozorování využít, budete je muset vydestilovat do jasných možností posunů v modrém oceánu. Nástroj k dosažení tohoto cíle se nazývá framework čtyř akcí a je posledním článkem čtvrtého kroku.

Základ tohoto frameworku stojí na čtyřech otázkách a akcích, které jim korespondují. První z nich zní: Které faktory považuje vaše odvětví za samozřejmé a které by se daly stejně snadno odstranit?

Vezměte si jen příklad citizenM, hotelového řetězce, který vybojoval posun k modrému oceánu ve vysoce konkurenčním odvětví pohostinství tím, že nabízí cenově dostupné luxusní pobyty.

Jak? Mimo jiné tím, že omezil služby recepce a concierge.

Tyto základní služby byly dlouho považovány za nezbytnost pro luxusní hotely, ale ukázalo se, že nejsou tak zásadní. V hotelech citizenM návštěvníci používají samoobslužný odbavovací kiosek a nečekají ve frontě.

Druhou otázkou, kterou je třeba si položit, je, které faktory by měly být sníženy hluboko pod průmyslový standard? I zde nabízí citizenM dobrý příklad. Značně snížili rozměry pokojů, protože předpokládali, že návštěvníci stejně nebudou v pokojích trávit příliš mnoho času, kromě doby, kdy leží v posteli.

Pokud se však chystáte ke snižování nákladů, měli byste mít co jiného nabídnout. Proto otázka číslo tři zní: Který faktor by měl být zvýšen vysoko nad průmyslový standard?

Pro společnost citizenM bylo odpovědí zvýšení luxusu obklopujícího prostředí pro spaní hostů. To znamenalo mimořádně velké postele, jemné ložní prádlo a absolutní klid a ticho.

A nakonec zvažte, které vybavení nebo funkce nebyly nikdy předtím nabízeny a měly by být vytvořeny. Například od doby, kdy se společnost citizenM zbavila recepce, zavedla víceúčelové "ambasadory", jejichž úkolem je odpovídat na otázky návštěvníků a řešit drobné problémy, které se vyskytnou.

Když si položíte výše uvedené otázky z kontextu své vlastní firmy, můžete rychle zformulovat strategii modrého oceánu, která pro vás bude fungovat. A tím se dostanete k poslednímu kroku: uvedení svého posunu k modrému oceánu do praxe. O tom všem se dozvíte v závěrečné kapitole.

‍

Přiveďte své nejlepší lidi, vyberte nejlepší možnost modrého oceánu a proveďte posun.

Po provedení předchozího kroku budete mít vypracováno několik dobře formulovaných možností posunu k modrému oceánu. V tomto pátém a posledním kroku je vaším úkolem vybrat tu nejlepší a uvést ji do praxe.

Za tímto účelem uspořádejte veletrh modrého oceánu a pozvěte na něj smetánku, která sdružuje řadu vedoucích pracovníků z oddělení napříč vaší společností. Měli byste pozvat minimálně vedoucí vaší primární jednotky a také její špičkový tým, vedoucí marketingu, výroby, lidských zdrojů, financí, IT a logistiky. Pokud chcete, můžete pozvat i zákazníky, partnery a dodavatele.

Na samotné akci začněte přehledem vašeho odvětví včetně všech jeho rudých oceánů a vysvětlením, proč potřebujete posun k modrému oceánu. Jakmile to bude jasné, proveďte prezentaci různých možností modrého oceánu, ze kterých si můžete vybrat.

U každé z nich uveďte slogan nového produktu. Představte strategii, kterou jste vytvořili ve druhém kroku, pomocí strategického plátna a proveďte posluchače frameworkem čtyř akcí, který jste vytvořili ve čtvrtém kroku. Nezapomeňte, že je důležité, aby všichni pochopili důvody, které stojí za vašimi různými možnostmi.

Po přednesení všech prezentací dejte lidem čas na rozmyšlenou. Můžete dokonce zřídit malá stanoviště s plakáty popisujícími všechny možnosti, aby je účastníci mohli zvážit. A nakonec všechny požádejte, aby hlasovali o tom, pro kterou variantu se rozhodnou. Může to být tak jednoduché, že lidem rozdáte lístečky, které mohou nalepit na plakáty, které se jim zdají nejpřesvědčivější. Tuto příležitost můžete také využít ke sběru zpětné vazby o tom, proč se lidé přiklánějí k určité možnosti.

Následně budete vědět, jakou variantu modrého oceánu zvolit, a budete připraveni na realizaci nového konceptu. S trochou odhodlání a štěstí budete za chvíli plavat v průzračně modrých vodách!