Nová generace

Jak asi víte, start‑upy jsou obvykle nové, malé firmy s inovativními obchodními nápady. I Google, Facebook nebo eBay byly kdysi start‑upy. V posledních letech se nové start‑upy objevují doslova na každém rohu. V určitém okamžiku ale podnik přestane být vnímán jako start‑up a stane se něčím jiným, něčím větším. Říkejme jim nováčci.

V tomto shrnutí se podíváme na dva nováčky, kteří se stali pojmem: Uber a Airbnb. Obě tyto firmy zpochybnily zavedené pořádky a prosadily nové způsoby podnikání, které otřásly osobní dopravou i pohostinstvím.

Co tedy z těchto nováčků udělalo to, čím jsou dnes, a kam mohou směřovat dál? Dozvíte se, jak osobnost generálního ředitele ovlivňuje způsob, jakým firma podniká; jak konkurence donutila Uber změnit strategii; a co by měli Uber a Airbnb dělat do budoucna.

Firmy jako Airbnb a Uber, které rychle vyrostly a dosáhly mimořádného úspěchu, už sotva můžeme nazývat start‑upy. Ukázaly, že se nebojí soupeřit s velkými hráči a že mají jen malý respekt k tradičním způsobům podnikání. Takové společnosti můžeme označit jako nováčky.

Airbnb i Uber jsou dnes známé po celém světě a jejich byznysu se daří. A to přesto, že na rozdíl od mnoha jiných velkých firem nevlastní téměř žádná hmotná aktiva. Na první pohled se může zdát, že Airbnb je největší hotelová společnost na světě. Samozřejmě ale nevlastní pokoje, které se přes ni pronajímají. Podobně vnímáme Uber jako největší taxislužbu na světě, aniž by měl vlastní vozový park.

Právě tato svoboda, kterou jim absence aktiv poskytuje, částečně vysvětluje, jak mohly obě firmy expandovat tak daleko a tak rychle. V technologickém světě jsou rychlost a flexibilita klíčem k úspěchu.

Neměli bychom také podceňovat, jak obrovské tyto podniky jsou. Patří mezi tzv. unicorns – start‑upové giganty s hodnotou přesahující jednu miliardu dolarů. V roce 2016 byla hodnota Airbnb odhadována na 30 miliard dolarů a hodnota Uberu na 68 miliard dolarů.

Meteorický vzestup Airbnb byl do značné míry podpořen investiční společností Sequoia Capital, jedním z prvních velkých investorů. Sequoia za to sklidila obrovské výnosy. Ve srovnání s nimi jsou částky, které vydělala na podobných investicích do Googlu nebo WhatsAppu, téměř zanedbatelné.

Dosáhnout takového úspěchu však vyžaduje obrovské úsilí a někdy i poměrně bezohledný přístup k podnikání.

Než se Uber prosadil, působila myšlenka služby, která vás vybízí, abyste jezdili v autech cizích lidí, téměř absurdně. Jak se tedy Uberu podařilo uspět?

Společnost začínala jako služba městských vozů v San Francisku, městě s notoricky špatnou dopravní situací. Najít tam taxi bylo téměř nemožné, protože nabídka zdaleka nestačila poptávce. Uber proto spustil spolehlivou službu pro mladé profesionály ve městě, přičemž styl byl klíčovou součástí obchodního modelu. Bylo „cool“, že jste nemuseli stát na ulici a mávat na taxi.

Postupem času se na trhu objevily další služby sdílených jízd, například Lyft. V té době už byl Uber etablovaný v několika městech, ale pod tlakem konkurence si uvědomil, že se musí rozšířit i do oblasti běžné taxislužby. Díky své špičkové mobilní aplikaci a silné uživatelské základně byla tato expanze úspěšná.

Právě tehdy si Travis Kalanick uvědomil, že Uber musí pečlivě budovat image flexibilní firmy, která reaguje na měnící se trendy a zůstává svěží a relevantní. Kalanick však mířil ještě výš a dovedl Uber k úspěchu i v zahraničí, zejména v Evropě. Dokonce se mu téměř podařilo získat dominantní postavení na náročném čínském trhu.

Jeho plány však překazila společnost Didi Chuxing, čínská obdoba Uberu. Didi mělo více kapitálu a širší záběr – působilo ve 400 městech, zatímco Uber jen ve stovce. Když Kalanick viděl, že nemůže vyhrát, souhlasil s dohodou: Uber se stáhl z čínského trhu a prodal své čínské operace Didi Chuxing výměnou za 17% podíl ve firmě.

I když se tedy Kalanickovi nepodařilo Uber v Číně dlouhodobě prosadit, přesto z čínského trhu vydělal miliardy dolarů, což upevnilo jeho pověst fenomenálního lídra v technologickém oboru. Navíc získaný kapitál znamenal, že měl prostředky na ještě rychlejší růst Uberu.

Je zřejmé, že Kalanickova ochota riskovat byla jedním z hlavních faktorů úspěchu jeho společnosti. Jak však uvidíte později, právě to také vedlo k řadě kontroverzí.