Mocní

Zeptejte se kteréhokoli podnikatele a nejspíš vám řekne, že dnešní trh je dynamický a neustále se mění. Firmy proto musejí neustále zvyšovat svou úroveň a přizpůsobovat se bezprecedentní rychlostí. Ne všichni se však shodnou na tom, jak v těchto bleskově rychlých časech přežít.

Následující kapitoly představují „strategie přežití“ zábavního giganta Netflix, založené na osmi klíčových manažerských principech. Přijetím těchto principů můžete své firmě poskytnout výhodu, kterou si Netflix stále udržuje – ať už jste teprve na začátku podnikatelské cesty, nebo se snažíte předběhnout konkurenci.

Dozvíte se mimo jiné, proč by manažeři měli skutečně naslouchat zaměstnancům, jaké nevýhody má systém ročního hodnocení a proč vás práce pro Yahoo! nepřipraví na život v Netflixu.

Pokud vedete firmu, víte, že efektivita je klíčem k úspěchu. Pravděpodobně máte sadu procesů a interních pravidel, která mají zajistit hladký chod – přísně nastavený pracovní tok, díky němuž se k vám důležité informace dostanou co nejrychleji.

Co když vám ale někdo řekne, že právě rigidní struktury a nepružné postupy, které na první pohled efektivitu zvyšují, ji ve skutečnosti snižují?

V dnešním rychle se měnícím prostředí je nejlepší udělat firmu co nejštíhlejší – tedy zbavit ji zbytečných procesů a vrstev řízení. Prvním krokem k „štíhlosti“ je opustit tradiční, shora dolů řízený management, který většinu firem svazuje.

Cílem je maximální obratnost. Pokud musejí zaměstnanci při každém rozhodnutí čekat na váš souhlas nebo názor, stane se vaše firma rigidní a pomalá – přesný opak toho, čím by měla být.

Netflix je skvělým příkladem firemní agility. S lehkostí a rychlostí se přizpůsobil měnícím se potřebám diváků: od půjčování DVD poštou přešel k špičkové streamovací službě. Taková obratná transformace by byla nemožná, kdyby byl svázán zastaralými manažerskými protokoly.

Možná však vaše firma spoléhá na různé pevně dané politiky – například na bonusové systémy – a obáváte se, že jejich odstranění poškodí motivaci lidí. Nemusíte. Pokud zaměstnanci cítí, že jsou součástí silného týmu a jejich práce má skutečný dopad, bývají motivovaní víc než kdy dřív.

Nejlepší způsob, jak takové týmy budovat, je dát lidem svobodu řešit problémy a projekty po svém. Jakmile povolíte otěže, mohou začít dosahovat ještě lepších výsledků – už jen proto, že skutečný přínos k důležitým projektům je sám o sobě silnou odměnou.

Přesně to se stalo v Netflixu. V roce 2001 se firma ocitla ve vážných finančních potížích a byla nucena propustit třetinu zaměstnanců. Ti, kteří zůstali – všichni vysoce talentovaní – museli převzít více práce i odpovědnosti. Ukázalo se to jako velmi prospěšné. Jakmile měl každý jednotlivec zásadní význam, všichni začali zabírat mnohem víc – a Netflix se brzy vydal na cestu k oživení.

Představte si, že stojíte na okraji rozbouřené řeky. Chcete se dostat na druhou stranu, ale k dispozici máte jen dřevěný most, který je podle všeho shnilý a zlomí se hned, jak na něj vstoupíte.

Pokud nebudete průběžně komunikovat se zaměstnanci i vedením, bude vaše podnikání právě takovým mostem – křehkou konstrukcí, která se může kdykoli zřítit a stáhnout vás do víru bankrotu.

Jediný způsob, jak zjistit, s jakými výzvami se vaši lidé aktuálně potýkají, jaké cíle sledují jednotlivé týmy nebo jaké změny probíhají na trhu, je o tom mluvit.

Aby bylo zajištěno, že všichni táhnou za jeden provaz, můžete si vzít příklad z generálního ředitele a spoluzakladatele Netflixu Reeda Hastingsa: každému novému zaměstnanci pomocí prezentace vysvětluje, jak firma funguje. Tato metoda se v Netflixu osvědčila natolik, že společnost zavedla „vysokou školu pro nové zaměstnance“ – čtvrtletní setkání, na kterém každý vedoucí oddělení představí ostatním, co se v jeho oblasti děje.

Zaměstnanci tak mají příležitost klást otázky a lépe pochopit, jak podnikání funguje. To je zásadní, protože komunikace by nikdy neměla být jednosměrná. Lidé by měli mít svobodu sdílet se svými nadřízenými své nápady i kritické připomínky.

Představte si, jak to vypadá právě na „vysoké škole“ Netflixu, kde se zaměstnanci mohou manažerů ptát prakticky na cokoli – od toho, jak se přijímají klíčová rozhodnutí, až po to, co se přesně očekává od nově příchozích.

Během jedné takové diskuse se jeden zaměstnanec zeptal na tehdejší systém distribuce seriálů, který mu připadal nevhodný. Tato otázka zasela v hlavě příslušného manažera pochybnosti. Ačkoli daný systém nedávno prosadil, začal ho znovu promýšlet – a právě toto přehodnocení nakonec vedlo k charakteristickému distribučnímu modelu Netflixu: k simultánnímu vydání všech epizod série najednou.