Kdo

V podstatě každá firma se v určitém okamžiku musí vypořádat s jednou zásadní otázkou: jak najít toho správného člověka. Kdo je ideálním kandidátem? Na první pohled to může vypadat jednoduše, ale vezměte v úvahu následující: polovina firem při náboru nakonec přijme lidi, kteří se na danou pozici nehodí nebo nemají potřebné dovednosti. A náklady na tyto chyby jsou obrovské.

Co s tím tedy dělat? V tomto shrnutí se podíváme na to, jak o náboru přemýšlet systematicky. Zaměříme se na to, co je potřeba promyslet ještě před zahájením samotného výběrového řízení, a nabídneme vám sadu otázek, které můžete použít při pohovorech. Na konci budete připraveni najít toho pravého „kdo“ pro vaši firmu.

Zjistíte mimo jiné, jaké jsou nevýhody najímání univerzálních „všeumělů“, proč jsou sociální dovednosti stejně důležité jako ty odborné a jaké čtyři typy pohovorů byste měli vést s každým vážným uchazečem.

Nábor zaměstnanců může být noční můrou. Proč se ale klade takový důraz na to, aby se hned napoprvé našel ten správný člověk? Vždyť když se nová posila neosvědčí, můžete ji přece vyměnit, ne?

Pravda je taková, že pokud vnímáte nábor jako proces pokusů a omylů, nejspíš jste ještě nezažili v plné síle náročný iniciační rituál, kterým je zaškolení nového zaměstnance. Navíc chyby při náboru mohou firmám způsobit obrovské ztráty – a stávají se mnohem častěji, než by měly.

Studie, které autoři provedli, ukázaly, že typická náborová chyba stojí firmu zhruba patnáctinásobek měsíční mzdy daného zaměstnance. Část těchto nákladů plyne ze špatných rozhodnutí, která zaměstnanec udělá, zbytek pak z práce spojené s jeho propuštěním a nahrazením.

Pro lepší představu: představte si, že přijmete manažera s měsíční mzdou 100 000 dolarů. Pokud se ukáže, že to byla chyba, může vás to stát až 1,5 milionu dolarů. Je tedy zřejmé, že špatně zvolený člověk je velmi drahý omyl. A přesto se to děje neustále.

Podle guru managementu Petera Druckera plyne nejméně 50 procent manažerských chyb právě z rozhodnutí o náboru. Dává to smysl: mnoho podnikatelů a manažerů nemá dostatečně rozvinuté dovednosti pro kvalifikované rozhodování v oblasti výběru lidí. Místo odborného posouzení se tak často spoléhají na instinkt.

Tento přístup připomíná amatérského kritika umění, jehož repertoár reakcí na dílo se omezuje na „líbí se mi“ a „nelíbí se mi“. Problém je, že umění lze snadno padělat a první dojem bývá velmi nespolehlivý. Stejně tak mohou být lidé, kteří najímají podle intuice, snadno okouzleni charismatickými kandidáty s minimálními skutečnými schopnostmi.

Jiní manažeři se naopak při pohovorech chovají jako žalobci – snaží se kandidáty nachytat na chybách. Jak uvidíte, tím je pouze staví do defenzivy a znemožňují si zjistit, zda mají pro danou práci správné předpoklady.

Naštěstí existuje lepší přístup. V následujících kapitolách se s ním podrobně seznámíte.

Najali byste si neregistrovaného řemeslníka na rekonstrukci kuchyně? Pravděpodobně ne – neměli byste jistotu, zda má potřebné dovednosti a zkušenosti. Stejně tak byste neměli přijímat nové lidi, aniž byste přesně věděli, jaké kvalifikace a schopnosti jsou pro úspěch v dané roli nezbytné.

K tomu je nutné jasně definovat své náborové potřeby. Náboráři a manažeři často zapomínají přesně si ujasnit, koho vlastně hledají – a toto opomenutí může celý proces výběru zcela znehodnotit. Je naprosto klíčové vědět od samého začátku, co přesně chcete.

Jeden z autorů nedávno spolupracoval s významnou finanční institucí, která potřebovala najmout viceprezidenta pro strategii a plánování. První otázka, kterou vedení položil, zněla: jaká bude konkrétní role nového viceprezidenta? Tato zdánlivě jednoduchá otázka vyvolala bouřlivou diskusi. Jeden manažer tvrdil, že potřebují člověka, který dokáže vytvořit hlavní rozpočtový plán, zatímco jiný byl přesvědčen, že jde především o vizi nových strategií a produktů.

Rychle se ukázalo, že se tým neshoduje na tom, koho vlastně hledá – a přesně tomu byste se měli vyhnout. Pokud si nejste jisti, jaký profil potřebujete, skončíte často s „generalistou“, tedy někým, kdo umí od všeho trochu, ale nemá hlubokou specializaci.

Najímání univerzálních kandidátů je ve skutečnosti jednou z nejčastějších náborových chyb. Lidé bývají ohromeni širokým záběrem takových uchazečů a zapomínají se ptát na konkrétní, pro danou pozici klíčové dovednosti.

Představte si, že máte ve firmě výrazné zpoždění v realizaci zakázek. Potřebujete někoho, kdo dokáže zefektivnit provoz a omezit zastaralé pracovní postupy. Na pohovoru se setkáte se schopnou, inovativní a charismatickou specialistkou na rozvoj obchodu. V jiném kontextu by byla skvělou posilou, ale pro tuto konkrétní roli se nehodí. Proč? Protože jejím hlavním přínosem by bylo generování nových obchodních příležitostí – a to je přesně to, co teď nechcete. Více obchodů by ještě zvýšilo vaše zpoždění, prohloubilo provozní problémy a vedlo k nárůstu stížností zákazníků.