Jugaad inovace

Když v roce 2011 požádala společnost Borders Books o ochranu před bankrotem, mnoho lidí se ptalo, co se mohlo tak strašně pokazit – kdysi všudypřítomný řetězec knihkupectví byl najednou pryč. Co se tedy stalo? Odpověď je jednoduchá: nedokázal se přizpůsobit potřebám měnícího se světa.

Ačkoli se tradiční západní inovační přístupy dlouhodobě osvědčily, mnoho západních firem má stále daleko k tomu, aby dokázaly vytvářet skutečně pružné a adaptivní inovační procesy. Právě tyto strategie jsou přitom klíčové pro růst a přežití na globálním, rychle se měnícím trhu.

Jak toho dosáhnout? Tady vstupuje na scénu jugaad inovace. „Jugaad“ je hindské slovo označující vynalézavou, chytrou improvizaci. Jak uvidíte v těchto úryvcích, inovátoři typu jugaad jsou vysoce přizpůsobiví, dokážou dosáhnout více s menšími prostředky a umějí zásadně zpochybňovat zažité představy a předpoklady o podnikání.

V tomto shrnutí se dozvíte:

• proč může být západní pojetí inovací svazující jako svěrací kazajka,
• proč se tolik generálních ředitelů západních firem cítí ohroženo sociálními médii,
• a proč byste nikdy neměli zapomínat na marže.

Jak se během 20. století rozšiřovaly severoamerické a evropské ekonomiky, západní korporace se vyznačovaly stále silnější institucionalizací. Vznikala oddělená oddělení výzkumu a vývoje (R&D) a standardizované obchodní procesy, přičemž důraz se trvale kladl na řízení inovací.

Tento strukturovaný přístup se sice ukázal jako úspěšný, z dlouhodobého hlediska však není příliš udržitelný. Institucionalizované metody jsou nejen nákladné a náročné na zdroje, ale zároveň postrádají flexibilitu a bývají natolik uzavřené, že hraničí s elitářstvím.

Uvažujme například metodu Six Sigma – vedoucí dogma velkých firem z žebříčku Fortune 500, jako jsou Boeing nebo General Electric. Six Sigma je integrovaný soubor manažerských technik, jejichž cílem je snížit chybovost a zvýšit efektivitu výroby. Poprvé ji zavedla společnost Motorola v roce 1986. Six Sigma sice dokáže téměř zázračně omezit výrobní chyby – zajišťuje, že 99,99966 procenta produktů bude vyrobeno bez vad –, ale zároveň ponechává jen minimální prostor pro změnu či rozvoj. V době, kdy se zákaznické skupiny stále více diverzifikují a technologie se mění závratnou rychlostí, je to zásadní nevýhoda.

Six Sigma a další standardizované přístupy navíc často potlačují nové strategie, které navrhují podnikaví zaměstnanci, i když právě tyto nekonvenční metody mohou řešit obchodní problémy způsoby, jakých tradiční přístupy nejsou schopny dosáhnout.

Realita je taková, že mnoho západních firem je špatně vybaveno k tomu, aby v komplexním tržním prostředí budoucnosti dokázaly přežít, natož inovovat. Nedostatek zdrojů, rozmanitost, hyperpropojenost a zběsilé tempo globalizace představují pro podniky výzvy, jaké tu dosud nebyly.

Hierarchická komunikace, lineární plánování a uzavřené pojetí inovací naznačují, že tyto společnosti budou mít potíže přizpůsobit se klíčovým trendům, jako je rostoucí význam sociálních médií. Facebook se například stal pro mnoho mladých zaměstnanců jakýmsi neformálním prostorem pro brainstorming, jak autorům popsala jedna firma. Společnost však přiznala, že nedokázala tyto nápady účinně vracet zpět do svého korporátního systému výzkumu a vývoje.

Zatímco řada organizací neví, jak budoucí výzvy začlenit do své struktury, existuje řešení. Říká se mu jugaad inovace – je jednoduché, a přitom velmi účinné. Více se dozvíte v následujících kapitolách.

Co tedy znamená jugaad inovace? V jádru této metody stojí uvědomění si omezení – a schopnost využít je ve svůj prospěch. Inovátor typu jugaad reaguje rychle a na to, co jiní vnímají jako překážky, se dívá jako na příležitosti.

Jedním z prvních výrazných jugaad inovátorů byl Tulsi Tanti. Po založení textilní továrny se – stejně jako mnoho dalších indických podnikatelů – potýkal s drahými a nespolehlivými dodávkami energie. Po období pokusů a omylů objevil spolehlivý, udržitelný a zároveň cenově dostupný zdroj energie: větrné turbíny. Jakmile se mu vrátily počáteční náklady na jejich instalaci, mohl svou firmu zásobovat elektřinou prakticky zdarma.

A tím to neskončilo. Tanti si uvědomil, že z dostupné alternativní energie nemusí těžit jen jeho vlastní podnik – globální poptávka po udržitelných zdrojích energie rychle rostla. Založil proto společnost, která tuto poptávku dokázala uspokojit: Suzlon Energy. Dnes je Suzlon Energy, založená v roce 1995, pátým největším dodavatelem větrné energie na světě. Působí ve více než 30 zemích na šesti kontinentech a zaměstnává kolem 13 000 lidí.

Proaktivní přístup k řešení problémů, jaký zvolil Tanti, by mnoha západním firmám výrazně prospěl, zejména když čelí novým výzvám. Mnozí generální ředitelé firem z žebříčku Fortune 500 se například cítili ohroženi explozí sociálních médií a jejich potenciálním dopadem – sociální sítě jsou mocným nástrojem, který dokáže během několika hodin šířit fámy, poškodit značky a zničit reputaci, jež se budovala celé roky. Stručně řečeno, sociální média jsou často vnímána jako hrozba pro stabilní pověst firmy.

Společnost Procter & Gamble však v sociálních médiích viděla především příležitost. Už kolem roku 2000 přijala tyto nové nástroje jako způsob, jak se lépe zapojit do komunikace se zákazníky. Namísto toho, aby své tradiční týmy výzkumu a vývoje využívala k testování nových produktů v drahých a časově náročných focus groups, začala používat sociální sítě k testování desítek nových produktových nápadů přímo se zákazníky online. Zároveň dokázala sociální média využít k tomu, aby z nadšených zákazníků udělala dobrovolné ambasadory značky.