Jak zabít jednorožce

Znáte zemi jednorožců? Tu třpytivou říši věčných duhových mostů, kde všechno funguje jako kouzlem. Právě tam, v té imaginární zemi, se rodí všechny fantastické nápady – a tam obvykle také zůstávají až do konce věků.

V podnikání se „jednorožcem“ často myslí nápad, který na první pohled vypadá skvěle, ale ve skutečnosti by fungoval a vydělával jen v tomhle vysněném světě. V tomto shrnutí se dozvíte, jak takové jednorožce nemilosrdně likvidovat a jak skutečně přivést inovaci k životu.

Na příkladech z globální inovační firmy Fahrenheit 212 uvidíte, jak formulovat inovativní nápady a řešení, která obstojí v reálném světě. Zjistíte také, proč se inovační týmy musí soustředit zároveň na peníze i na „kouzlo“, co přesně znamená efekt wow a jak inovace skutečně funguje – a proč i snadno ukradnutelná láhev whisky může být inovací.

Fahrenheit 212 je globální inovační firma, kterou založil autor knihy. I když jste o ní možná nikdy neslyšeli, s její prací jste se pravděpodobně už setkali: pomohla mnoha největším světovým firmám – včetně Samsungu, Coca-Coly, Nestlé či Toyoty – vyvíjet inovativní nápady, strategie a produkty.

Co vás tedy může Fahrenheit 212 naučit o vytváření inovací?

Začněte tím, že dáte dohromady opravdu různorodou skupinu lidí. Ve Fahrenheit 212 sestavují „vysněné týmy“ z lidí na peníze a lidí na magii. Jinými slovy: kombinují odborníky na finance – komerční, finanční a strategické specialisty – s těmi, kteří dokážou „magicky“ číst v přáních a potřebách spotřebitelů.

V čem je tahle kombinace tak silná? Představte si inovativní nápad nebo strategii, která sice nadchne zákazníky, ale nevydělává. Bez černých čísel na konci se takový nápad dlouhodobě neudrží.

Podívejme se, jak Fahrenheit 212 tento princip uplatnil v praxi. Když měl pomoci proměnit nový průhledný LCD displej Samsungu v ziskovou technologii, sestavil tým z analytiků a finančních expertů (peníze) a z designérů, copywriterů, architektů a filmových producentů (magie). Společně našli kreativní produktová řešení, která byla zároveň finančně i strategicky životaschopná.

Aby vznikaly opravdu dobré inovativní nápady, zapomeňte na klasické brainstormování – místo něj zkuste se svým týmem vést debatu.

Studie z roku 2003 na UC Berkeley ukázala, že debata a kritika nápadů jejich rozvoj nebrzdí, ale naopak podporují. Výzkumníci rozdělili 265 studentů do skupin a požádali je, aby našli řešení problému dopravních zácp. Jedna skupina měla jen brainstormovat a nápady nekritizovat, druhá byla naopak vyzvána k debatě – každý mohl nápady ostatních zpochybňovat.

Po dvaceti minutách měla debatující skupina výrazně více kreativních nápadů než skupina, která jen brainstormovala. To ukazuje, jak důležitá je v procesu kreativní inovace konstruktivní kritika a rozmanitost názorů.

Máte sestavený svůj vysněný tým. Co dál?

Podívejme se, jak tým Fahrenheit 212 řešil problém jedné banky v Dubaji. Zákazníci si u ní v průměru pořídili jen dva produkty a širokou nabídku dalších služeb ignorovali.

Fahrenheit k problému přistoupil tak, že nejprve přijal perspektivu spotřebitele. Když oslovil klienty banky, rychle se ukázalo jádro problému: zákazníci bance jednoduše nedůvěřovali. Báli se, že se podmínky produktů mohou kdykoli změnit v jejich neprospěch, a proto se snažili omezit riziko tím, že si pořizovali jen minimum produktů.

S těmito poznatky se tým Fahrenheit pustil do zkoumání každé části podnikání banky – od IT systémů až po výkazy zisků a ztrát. Brzy se ukázalo, že produkty banky trpí „silo efektem“: iniciativy jednotlivých oddělení byly často zcela odtržené od zbytku firmy. Každý produkt navíc běžel na jiném softwaru, takže zákazníci vůbec neviděli, jaké výhody by jim přineslo, kdyby u banky kumulovali různé druhy finančních aktiv.

Protože tým chápal jak zákaznické, tak obchodní problémy, mohl se pustit do hledání řešení. Vytvořil IT a produktový systém nazvaný Mosaic, který jednotlivé produkty banky propojil.

Například: otevřeli jste si běžný účet a zároveň se vám zlepšily podmínky jiné služby – třeba úroková sazba na autoúvěr. Mosaic navíc hladce fungoval na tabletech, takže zákazníci mohli pohodlně sledovat, jak se jejich čísla mění s každým dalším produktem.

Důvěra tak začala růst: klienti už neviděli jen rizika spojená s koncentrací svých aktiv v jedné bance, ale především potenciální finanční výhody.