Dilema inovátora

Krátce po smrti Steva Jobse vyšel jeho životopis. Jedna věc z něj stojí za zapamatování:

Steve Jobs řekl, že ho kniha Dilema inovátora hluboce ovlivnila. Během rozhovorů ve svém životopise nebylo mnoho knih, na které by Steve poukazoval a už vůbec ne knih z oblasti podnikání.

Zde jsou tři lekce z knihy:

1. Existují dva druhy technologií: převratné a udržovací.

2. Pokud nejsou zdroje, procesy a hodnoty společnosti v souladu s trhem, žádný management firmu nezachrání.

3. Lídři trhu mohou vyřešit dilema inovátora prostřednictvím akvizicí nebo založením dceřiných společností.

Chcete-li být inovátorem, poodhalte roušku svého problému, který potřebujete vyřešit, a zjistěte, jak to můžete udělat.

Clayton Christensen vydal v roce 1997 knihu „The Innovator's Dilemma“ (Dilema inovátora) a spolu s ní změnil způsob, jakým vedoucí představitelé hovoří o technologickém pokroku.

Rozlišuje dva druhy technologií:

1. Udržovací technologie. Ty se zaměřují na růst stávajících technologií zvyšováním jejich výkonnosti, většinou prostřednictvím rozšíření funkčnosti nebo zvýšení kapacity.

2. Převratné technologie. Ty mění prostředí celého odvětví nebo dávají podnět ke vzniku zcela nových odvětví, protože řeší problém naprosto novým způsobem nebo pro úplně novou skupinu lidí.

Jak si dokážete představit, v prvním případě vynikají na současném trhu zavedené podniky a lídři.

Mají vybudovanou obrovskou efektivitu a velké množství zdrojů, které jim ve výsledku pomáhají.

Tam, kde stávajícím firmám často chybí představivost a rychlost, dochází k destrukci.

Například zatímco pro IBM bylo v 80. letech hračkou ztenčit pevné disky a zvýšit jejich kapacitu, přijetí nového 1,5palcového formátu nebylo natolik přirozené, jelikož 14palcové disky se stále prodávaly nejlépe.

Pokud zdroje, procesy a hodnoty společnosti neodpovídají cílovému trhu, nepomůže ani sebelepší management.

Důvodem, proč mají startupové firmy šanci předstihnout v disrupci průmyslové giganty je to, že začínají na trzích s nízkou marží, protože cílový zákazník je často úplně jiný než dříve.

Velké společnosti je nabízejí pomalu, protože dva ze tří určujících faktorů firemní kultury a schopnosti jednat jsou pro ně rigidní:

1. Zdroje. Cokoli, co se dá koupit, prodat, najmout nebo propustit.

2. Procesy. Vzory jednání a komunikace, formální i neformální.

3. Hodnoty. Kritéria, podle kterých manažeři a zaměstnanci přijímají veškerá organizační rozhodnutí.

Mistři trhu jsou vybaveni zdroji, ale mají velmi zocelené procesy a pevný soubor hodnot, který zřídka odpovídá novému cílovému trhu převratné inovace.

Tyto tři faktory se stále hůře mění, zejména krátkodobě, a tak není divu, že společnost jako Kodak má problém věnovat novým technologiím, jako jsou digitální fotoaparáty, skutečnou pozornost, kterou si zaslouží.

Když vaše procesy a hodnoty neodpovídají trhu, na který vás disrupce nutí proniknout, ani ten nejlepší management toto dilema nezachrání.