CEO vedle vás

Generální ředitelé jsou často vykreslováni jako mimořádně inteligentní lidé v elegantních oblecích, kteří mají vrozený talent pro podnikání. Mnozí z nich však nemají vysokoškolské vzdělání ani nepocházejí z bohatých rodin. Ve skutečnosti má korporátní úspěch často jen málo společného s akademickými tituly nebo obrovským bankovním kontem.

Autoři Botelho a Powell provedli několik rozsáhlých studií, aby zjistili, co je skutečně potřeba k tomu, aby se člověk stal lídrem úspěšné firmy. Ukázalo se, že jde o dovednosti, které se může naučit prakticky každý – a konkrétní kroky k jejich získání a uplatnění jsou v tomto shrnutí jasně popsány.

Na příkladech významných CEO z různých odvětví uvidíte, že vám v cestě nestojí nic, co by vás samo o sobě diskvalifikovalo od toho stát se „dalším Elonem Muskem“ nebo „další Indrou Nooyi“. V tomto shrnutí se mimo jiné dozvíte, jaké procento generálních ředitelů jsou introverti, jak se z popeláře stal šéf firmy s obratem 9 miliard dolarů a v jakém kontextu je přijatelné ptát se lidí na jejich spodní prádlo.

Mnozí z nás věří, že generální ředitelé jsou něčím výjimeční a zásadně odlišní od průměrného zaměstnance. Často si také myslíme, že k vedení velké společnosti potřebujeme bohaté rodiče nebo mimořádnou inteligenci.

Projekt ghSMART, na kterém se autoři podíleli, však zkoumal více než 2 600 generálních ředitelů a výsledky tyto rozšířené představy vyvracejí. Většina CEO jsou v zásadě obyčejní lidé, kteří si v průběhu kariéry cíleně rozvíjeli vůdčí schopnosti. Více než 70 procent dotázaných uvedlo, že na začátku kariéry vůbec neměli v úmyslu stát se generálním ředitelem.

Uveďme si příklad Dona Slagera. V době vzniku této studie byl Slager generálním ředitelem společnosti Republic Services, která dosahovala ročního obratu kolem 9 miliard dolarů a patřila mezi 500 největších amerických firem podle žebříčku časopisu Fortune. Slager nikdy nestudoval vysokou školu, přesto byl serverem Glassdoor hodnocen jako nejlepší generální ředitel v USA. Ve firmě začínal jako popelář. Postupně prošel řadou pozic a nakonec se stal šéfem jedné z nejznámějších společností v americkém odpadovém hospodářství.

Jeho hluboká znalost firmy, každodenního provozu i zákazníků – získaná tím, že pracoval prakticky ve všech částech podniku – z něj nakonec udělala ideálního kandidáta na pozici generálního ředitele.

Průzkum navíc ukázal, že k tomu, abyste se stali CEO, nemusíte být génius. Lidé, kteří se vyžívají v příliš složitých konceptech a používají zbytečně komplikovaný jazyk, bývají naopak často vnímáni jako špatní generální ředitelé – a mají i menší šanci, že budou vůbec vybráni.

Několik čísel: pouze sedm procent generálních ředitelů vystudovalo některou z univerzit Ivy League. Zatímco mezi lídry firem z žebříčku Fortune 500 se absolventi těchto škol vyskytují častěji, u menších a méně známých společností tomu tak není. A co víc – stejně jako Don Slager nikdy nechodilo na vysokou školu zhruba osm procent generálních ředitelů. Zjevně tedy neplatí, že absence formálního vysokoškolského vzdělání je nepřekonatelnou překážkou.

Nemusíte být ani výjimečně výřeční. Egoističtí lidé bývají nejhoršími generálními řediteli, protože se příliš soustředí na vlastní úspěch. A zhruba 30 procent generálních ředitelů jsou introverti.

Viděli jsme, že vysokoškolský diplom není nutnou podmínkou pro to, stát se generálním ředitelem ziskové společnosti. Stejně tak ani mimořádně vysoké IQ samo o sobě není výhodou. Naopak – generální ředitelé s velmi vysokou inteligencí často trpí tzv. informační paralýzou.

CEO musejí každý den činit důležitá rozhodnutí. K rozhodnutí se lze dobrat různými způsoby – rozvážným zvažováním, impulzivně, čistě logickým rozborem nebo prostě rozhodností. Úspěšní generální ředitelé se nejčastěji opírají právě o rozhodnost – schopnost rozhodnout se rychle a s přesvědčením.

Autoři zjistili, že rozhodní lidé měli dvanáctkrát vyšší pravděpodobnost, že se stanou vrcholovými manažery. A nejen rychlost, ale i míra detailu hraje roli: obecné, ale včasné rozhodnutí bývá často lepší než zdlouhavé, příliš detailní.

Příklad: Steve Gorman v roce 2003 převzal vedení autobusové společnosti Greyhound Lines, která byla zadlužena ve výši 140 milionů dolarů. Poradci mu doporučovali buď rozdělit firmu na regiony a ty postupně prodat, nebo zvýšit ceny jízdného. Gorman se však potřeboval rozhodnout rychle. Místo aby týdny studoval prodejní statistiky, vzal si mapu Spojených států, porovnal ji s mapou linek Greyhoundu a učinil odvážné rozhodnutí: zrušit všechny trasy, které vedly přes oblasti s nízkou hustotou obyvatelstva.

Díky této rozhodnosti se firmě během čtyř let podařilo přejít z hluboké ztráty na roční zisk 30 milionů dolarů.

Stejně jako Gorman byste i vy měli najít jasnou vítěznou strategii pro své konkrétní podnikání a důsledně se jí držet. Přesně to udělal Doug Peterson, generální ředitel společnosti McGraw Hill Financial. Inspiroval se přístupem Jacka Welche, legendárního šéfa konglomerátu General Electric. Podle Welchova pravidla měla firma vstupovat jen do těch odvětví, v nichž měla reálnou šanci stát se jedničkou nebo dvojkou na trhu. Pokud tento potenciál neviděl, příležitost odmítl.

Peterson přejal tuto jednoduchou zásadu a zavedl ji jako obecné pravidlo pro celou organizaci. Tím výrazně zjednodušil rozhodovací proces a umožnil svým lidem, aby samostatně a rychleji rozhodovali o nových tržních příležitostech. Firma sice kvůli tomu v několika případech odmítla i potenciálně výnosné akvizice, ale jednoduchost a rychlost rozhodování se ukázaly cennější než jakýkoli jednotlivý obchod.