Předplatné

Obchodní revoluce mění svět. Dělba práce, kterou Adam Smith ilustroval na příkladu továrny na špendlíky, formovala průmyslovou revoluci. A technologický pokrok dvacátého století si sotva dokážeme představit bez Henryho Forda a jeho montážní linky.

Dnes stojíme uprostřed další velké proměny. Jaký bude obchodní model budoucnosti? Podívejte se do historie svého prohlížeče nebo na aplikace v telefonu. Známá jména, která tam najdete – Amazon, Spotify, Netflix – jsou vlajkovými loděmi nového způsobu podnikání: modelu předplatného.

Jeho základní premisa? Lidé už tolik neusilují o vlastnictví věcí. Chtějí služby. Jak říká Tien Tzuo, zákazníky zajímá spíš mléko než kráva. Tento pohled není jen zajímavý – etos předplatného mění způsob, jakým jíme, cestujeme, nakupujeme, sledujeme filmy, posloucháme hudbu a – jak víte, pokud používáte tuto aplikaci – jak se učíme.

Rozhodně tedy stojí za to se s touto novou ekonomickou krajinou blíže seznámit. Naštěstí máme k dispozici průvodce, který zasvětil celou kariéru tomu, aby firmám pomáhal orientovat se v tomto neznámém terénu.

V tomto shrnutí se dozvíte:

• jak datová revoluce pohání ekonomiku založenou na předplatném,
• proč je internet věcí dalším velkým krokem pro výrobní odvětví,
• a jak začít přetvářet vaši firmu na podnik fungující v modelu předplatného.

V roce 2015 napsal Tien Tzuo článek pro časopis Fortune, v němž tvrdil, že obchodní školy jsou ztrátou času. Jeho argument? Většinou se tam naučíte jen jednu základní poučku: vytvořte úspěšný produkt a prodejte ho v co největším množství.

Podle Tzua se ale svět změnil – a se světem i spotřebitelé. Nic tuto změnu neodráží lépe než vzestup podnikatelských modelů založených na předplatném.

Co je na modelu předplatného tak zásadního? Vynikají dva prvky – přístup a služba. Dnešní lidé mají menší zájem vlastnit produkty. To, co skutečně chtějí, je možnost je používat. Moderní firmy neprodávají CD nebo automobily, ale přístup k hudbě nebo dopravě.

To je společný jmenovatel některých z nejúspěšnějších firem světa. Vezměme si Spotify, Uber nebo Netflix. Zákazníci nevlastní konkrétní alba, vozidla ani videa; platí předplatné, aby k nim měli přístup kdykoli je potřebují.

Lidé si tedy více cení služeb než fyzických produktů. Hudba je důležitější než stříbrný disk, na němž je uložena, stejně jako je důležitější dostat se z bodu A do bodu B než vlastnit těžké stroje, které tuto cestu umožňují.

Když se společnosti zaměří na to, co jejich zákazníci skutečně chtějí a potřebují, dokážou mnohem lépe přizpůsobit své nabídky lidem, kteří za ně platí. A to znamená lepší služby.

Nejde však jen o to, jak se přizpůsobit měnícím se preferencím a získat tak konkurenční výhodu – je to otázka přežití. Přechod na zákaznicky orientovaný model předplatného je pro dlouhodobou existenci firmy stále důležitější.

Na seznamu Fortune 500 z roku 1955 – žebříčku 500 nejziskovějších amerických společností – zůstalo dodnes pouhých 12 procent firem. A ty, které přežily, jsou kvůli rozsáhlým změnám, jimiž prošly, sotva k poznání.

Vezměme si například General Electric. V roce 1955 byla čtvrtá, v roce 2017 třináctá. V polovině dvacátého století byla známá jako výrobce žárovek a svítidel. Dnes většinu svých příjmů generuje z digitálních předplatných služeb, například z datových služeb.

Podobný příběh najdeme u IBM. Společnost se posunula ze 66. místa v roce 1955 na 32. místo v roce 2017. Tajemství jejího úspěchu? Přešla od prodeje obchodních vah a měřicí techniky k nabídce IT a podnikových služeb na bázi předplatného.

Co se tedy stalo s oněmi 88 procenty firem, které se do nového žebříčku Fortune 500 nedostaly? Nedokázaly držet krok s tempem změn. Nebyly dostatečně přizpůsobivé.

Společnosti jako Netflix, Spotify a Amazon jsou dnes všudypřítomné. Je těžké si vůbec vybavit, jak vypadal život, než se objevily na scéně. Je pravděpodobné, že máte účet alespoň u jedné z nich. Jak se ale stalo, že získaly v našich životech tak vlivné postavení?

Předplatné hudby a videa v posledních letech raketově vzrostlo. Internet a nástup webů pro sdílení souborů, jako byl Napster, odstartovaly tento trend na přelomu tisíciletí. Pro velká filmová studia a nahrávací společnosti to byla doba paniky. Obávala se, že jim někdo doslova podrazí nohy, a spustila právní ofenzivu, aby své nově vznikající konkurenty zavřela.

Co si ale neuvědomila, byl obrovský potenciál tohoto nového trhu. Start-upy si situaci vyhodnotily mnohem rychleji. Spočítaly si, že pokud najdou způsob, jak na tento trh vstoupit, dokážou se měřit se zavedenými hráči – a možná je i předběhnout.

Bylo to chytré riziko. Netflix začal streamovat filmy v roce 2007. Během následujícího desetiletí vyrostl z nuly na 100 milionů předplatitelů. Dnes si přibližně dvě třetiny všech Američanů platí nějakou službu pro streamování videa.

Spotify mezitím vyrostlo z nuly na 500 milionů předplatitelů za méně než devět let a dnes se podílí asi 20 procenty na celkových příjmech globálního hudebního průmyslu.

Velké společnosti také nedokázaly předvídat vedlejší efekt nástupu streamovacích služeb: snadný přístup k méně známé hudbě ve skutečnosti podpořil maloobchodní prodeje a zastavil patnáctiletý pokles!

Předplatitelské služby změnily i způsob, jakým lidé nakupují, a to díky e‑commerce – dalšímu rychle rostoucímu trhu. Její roční růst se odhaduje na zhruba 15 procent a e‑commerce dnes tvoří asi 13 procent celkového maloobchodního trhu. Pro srovnání: kamenné obchody rostou jen asi o tři procenta ročně a jen v USA bylo v roce 2017 uzavřeno 7 000 prodejen. Obchod se stále více přesouvá do online prostředí.

Amazon má více než 90 milionů členů programu Prime v USA – to je jen o něco méně než polovina všech amerických domácností. Ročně to představuje zhruba 9 miliard dolarů na poplatcích za předplatné a 117 miliard dolarů v tržbách.

To, co tento model umožňuje, je výhoda, kterou mají společnosti jako Amazon v oblasti práce s daty. Protože vědí, co jejich zákazníci nakupují, dokážou odhadnout, jaké další produkty by je mohly zajímat. Mohou tak své služby přizpůsobit jednotlivcům a proměnit nakupování v mnohem osobnější zážitek.