Odvážná nová práce

Co vám brání v tom, abyste dělali nejlepší práci svého života? Jste paralyzováni zastaralými byrokratickými procesy? Dusí vás hierarchické struktury? Topíte se v bažině povinných schůzek? Většina zaměstnanců si na tohle stěžuje – a většina by k tomu snadno přidala ještě pár dalších bodů.

Je tedy čas na změnu. Může působit děsivě. Může se zdát nemožná. Ale pokud nechcete, aby vaše organizace v globální konkurenci zanikla, musíte do toho jít. Musíte přehodnotit a znovu vynalézt způsob, jakým pracujete.

Podle autora to znamená aktualizovat způsob fungování vaší organizace – přejít ze starého, zastaralého „operačního systému“ na nový, evoluční, který je flexibilnější, otevřenější a více zaměřený na člověka.

Tyto úryvky vám nenabídnou žádný univerzální návod na změnu. Nedají vám ani jednu jasnou odpověď na všechny vaše profesní problémy. Jak by také mohly? Vy i vaše organizace jste jedineční. Změnit se můžete jen tím, že najdete vlastní cestu.

Berte proto tyto úryvky jako vodítka – jemné pobídky směrem, kterým byste se mohli vydat. V tomto shrnutí se mimo jiné dozvíte, proč jsou kruhové objezdy lepší než semafory, že kapitáni nemusí vždy vydávat rozkazy a jaký je rozdíl mezi složitostí a komplexností.

Začněme příběhem o sabotáži. Na vrcholu druhé světové války zadal ředitel agentury, z níž se později stala CIA, vypracování speciálního terénního manuálu. Obsahoval pokyny, jak destabilizovat komunity a podniky. Myšlenka byla jednoduchá: předat manuál civilistům nakloněným spojencům a vést válku, kterou manuál popisoval jako „jednoduchou sabotáž“.

Na konci manuálu je seznam kroků, které narušují chod organizací a výroby. Například: ztížit přístup k pracovním prostředkům zavedením složitých byrokratických systémů, nikdy nepovolovat zkratky, které by mohly urychlit proces nebo rozhodnutí, a vždy se striktně řídit všemi předpisy.

Když autor tento starý seznam ukáže manažerům, mnozí se smějí. „To je přesně to, co se děje u nás ve firmě!“ bývá typická reakce.

Zásadní sdělení je: tradiční organizace jsou v krizi. Co v roce 1944 představovalo sabotáž, je dnes jen další běžný den v kanceláři.

Buďme spravedliví. Nejde o to, že by se lidé snažili sabotovat vlastní firmu. Problém je v tom, že podniky jsou nastavené tak, že pouhé dodržování protokolů v praxi znamená sabotáž.

To má na firmy minimálně tři neblahé dopady. Za prvé, zkracuje se jejich životnost. Dříve se očekávalo, že společnost zařazená do indexu S&P 500 v něm zůstane zhruba 60 let. Dnes je to přibližně deset.

Za druhé, klesá návratnost aktiv. Návratnost aktiv vyjadřuje, kolik zisku dokáže firma vygenerovat z toho, co vlastní. Je to skvělá souhrnná metrika výkonnosti – a navíc je těžké ji uměle vylepšovat. Bohužel, od roku 1965 klesla v USA z téměř 5 procent na něco málo přes 1 procento.

Za třetí, růst produktivity se prakticky zastavil. Přestože jsme dosáhli neuvěřitelných technologických pokroků, stále nejsme schopni vyrobit za hodinu výrazně víc než před deseti či dvaceti lety.

Kdybyste se ekonoma zeptali, proč mají firmy zjevně problémy, pravděpodobně by jen bezradně krčil rameny. Když se ale zeptáte lidí „na okraji“ – těch, kteří se denně potýkají s konkrétními problémy v provozu – dostanete jasnou odpověď: byrokracie.

Představte si, že pracujete ve fabrice na výrobu autodílů. Jednoho dne si při obsluze svého stroje všimnete díry v pravé rukavici. Levá už je také na hraně. „Je čas na nový pár,“ pomyslíte si. Rukavice tedy vyhodíte, dojdete k místu, kde jsou uložené, vezmete si nové a za 30 sekund jste zpátky u stroje.

Kéž by všichni pracovníci fungovali v takovém snovém světě.

Klíčová myšlenka této části: organizační dluh táhne firmy ke dnu.

Podívejme se na konkrétní příklad. Automobilka FAVI je v lecčems výjimečná. Zatímco většina evropských výrobců autodílů pod tlakem čínské konkurence zanikla, FAVI naopak vyváží do Číny.

Ne vždy tomu tak ale bylo. V minulosti i FAVI dusila byrokracie. Před nástupem nového generálního ředitele si pracovník nemohl jen tak vzít nový pár rukavic. Musel nejprve ukázat stávající rukavice svému nadřízenému, ten ověřil, že je potřeba je vyměnit, a vystavil povolenku. Poté zaměstnanec zamířil do klece, kde byly rukavice uskladněny, čekal, až se mu někdo bude věnovat, předal lístek, převzal nové rukavice, vrátil se k nadřízenému, nechal si lístek orazítkovat – a teprve pak se mohl vrátit ke stroji.

Celý tento byrokratický cirkus trval přibližně 30 minut. Cena nových rukavic? Pět eur. Cena za to, že stroj zůstal tak dlouho stát? Pět tisíc eur.

Autor takové jevy označuje jako organizační dluh. Ten zahrnuje všechny postupy, politiky a struktury, které už organizaci neslouží. V určité době mohly dávat smysl, ale ta doba je dávno pryč.

Organizační dluh často vzniká jako automatická reakce na problémy. Něco se v organizaci pokazí, a tak zavedeme nové pravidlo či postup, aby se to už neopakovalo. Ve FAVI možná lidé rukavice kradli, a tak nějaký „chytrý“ manažer vymyslel systém, který tomu měl zabránit.

Problém je, že snaha o dokonalý pořádek nakonec vede k chaosu. Vznikají miliony sebesabotujících pravidel a procesů, které firmy srážejí na kolena.

Tato touha řešit problémy zaváděním nových pravidel má hluboké kořeny – sahá více než sto let do minulosti. Pokud se jí chceme zbavit, musíme nejdřív pochopit, odkud se vzala.