Loonshots

Co spojuje renesanční vědce, kteří mapovali pohyb planet, vojenské plánovače bojující proti Hitlerovým ponorkám a americké letecké společnosti, jež se snažily zorientovat na nově deregulovaném trhu? Jejich úspěchy byly výsledkem sledování takzvaných loonshots – nápadů, které vypadají naprosto šíleně až do chvíle, kdy si už nikdo nedokáže představit, že by se věci dělaly jinak.

Jenže je tu problém: na každý nápad, který změní svět, připadají desítky – ne‑li stovky či tisíce – dalších, které se nikdy neuchytí. Jak řekl Thomas Edison, pokrok se měří neúspěchy: každé selhání vylučuje jednu možnost a přibližuje vás k řešení.

Na jedné straně to dělá z experimentování naprostou nutnost. Na druhé straně to znamená, že skutečný pokrok je drahý, časově náročný a vysoce riskantní. A právě tato tři slova nahánějí hrůzu každé organizaci, která se vyhýbá riziku a maximalizuje efektivitu. Proto také často propásne „další velkou věc“.

Jak z toho ven? Jak uvidíte na příkladech v tomto shrnutí, existuje způsob, jak vyvážit inovace a to, co autor Safi Bahcall nazývá „franšízováním“ – tedy udržování již úspěšných částí organizace v chodu. Tajemství spočívá v oddělení těchto dvou činností a vytvoření chráněného, bezpečného prostoru, v němž mohou kreativci pracovat na svých nápadech. Představte si to jako školku pro loonshots.

Čtěte dál a dozvíte se, jak to dělají nejúspěšnější organizace, proč americká armáda odmítla raný prototyp radaru, jak se i osvědčení inovátoři mohou dostat do slepé uličky a co nám loonshots vypovídají o dějinách Západu.

Inovace vyžaduje čas, peníze i úsilí. Ty nejlepší nápady tisíckrát selžou, než se jim podaří uspět. A tady je háček: organizace často ztratí nerv dřív, než se průlomové projekty vůbec dostanou do praxe. To, co by mohlo být dalším velkým úspěchem, skončí jako pouhá chiméra.

Jinými slovy, nedokážou podpořit loonshots – nápady, které vypadají naprosto bláznivě až do chvíle, kdy převrátí svět naruby. Jak tedy inovace podporovat správně?

Často se říká, že klíčem je kultura – neformální pravidla, která řídí život organizace. V tom je ale problém: je to slabé vysvětlení.

Vezměme si Nokii. Tato finská nadnárodní společnost zažívala mezi 70. lety a začátkem nového tisíciletí tři desetiletí úspěchu. Stála za první mobilní sítí na světě, telefonem do auta, analogovým telefonem pro všechny sítě i telefonem GSM, a stala se jednou z nejziskovějších firem v Evropě. Odborníci její úspěch přičítali firemní kultuře. Časopisy jako Businessweek psaly o egalitářské etice Nokie, zatímco generální ředitel ji vysvětloval tím, že zaměstnanci byli povzbuzováni, aby se bavili a mysleli kreativně.

Posuňme se do roku 2004. Uvnitř firmy se zdánlivě nic nezměnilo. Inženýři, kteří stáli za předchozími úspěchy, právě zažili další „eureka“ moment: navrhli internetový dotykový telefon s nejmodernějším fotoaparátem a online obchodem s aplikacemi. Vedení Nokie projekt zamítlo. O tři roky později představil Steve Jobs iPhone. Zbytek je historie.

Co se pokazilo? Změnila se struktura Nokie. To je častý důsledek růstu. Když organizace začínají, mají zaměstnanci na úspěchu vysoký osobní podíl: pokud například malá biotechnologická firma vyvine zázračný lék, každý zúčastněný nebude jen neuvěřitelně bohatý – stane se hrdinou. Naopak selhání znamená, že přijdou o práci. Výhody jako honosné tituly a povýšení v tak dynamickém a vysoce rizikovém prostředí mnoho neznamenají.

Jak organizace rostou, situace se mění. Tyto benefity jsou stále lákavější a individuální zájem na konkrétních projektech klesá. To vede ke konzervativnímu myšlení a firmy se mění ve „franšízové“ provozy, které se soustředí na ochranu částí svého podnikání, jež už fungují. Jaký je výsledek? Inovace ustupují do pozadí, protože lidé s rozhodovací pravomocí začnou považovat loonshots, jako byl prototyp iPhonu od Nokie, za neúnosně riskantní.

Nejde ale o přírodní zákon – organizace mohou zavést struktury, které inovace podporují. Podívejme se, jak na to.

Vítězství spojenců nad nacistickým Německem bylo událostí, která definovala celé století. Kdyby ale v roce 1939 existovaly predikční trhy, pravděpodobnosti by nejspíš favorizovaly Hitlera. Proč? Spojenci zaostávali v tom, co Winston Churchill nazval „tajnou válkou“ – závodem ve vývoji účinnějších zbraní.

Nebyl to nedostatek know‑how. Američané měli klíč k vítězství ve velkých leteckých a námořních bitvách budoucnosti dávno předtím, než vstoupili do druhé světové války – jen o tom nevěděli. Na rozdíl od svých protivníků z Osy, kteří vyvíjeli novou generaci ponorek a letadel, nedokázali včas rozpoznat a rozvíjet průlomové technologie.

Vezměme si radar. V roce 1922 objevili dva američtí rádioví vědci, Hoyt Taylor a Leo Young, pozoruhodný jev: když loď proplula mezi rádiovým vysílačem a přijímačem, síla rádiového signálu se zdvojnásobila. Jakýkoli rádiový přijímač, který sleduje sílu přijímaného signálu, vám tedy mohl říct, že se blíží nepřátelská loď. To mělo potenciál zcela změnit námořní válku. Taylor a Young proto informovali americké námořnictvo o svých zjištěních. Odpověď? Ticho.

Osm let poté Young stále experimentoval s rádiovými signály. Během terénního testu si všiml, že vysílání rádiových vln vzhůru k obloze má podobný efekt: když narazily na prolétající letadla, signál, který se vrátil na zem, se zdvojnásobil. Neuvěřitelně to fungovalo i u letadel ve výšce až 8 000 stop. Young napsal americkým ozbrojeným složkám a požádal o grant ve výši 5 000 dolarů na výzkum prototypu systému včasného varování před nepřátelskými letadly. Žádost byla zamítnuta.

Podle vojenských plánovačů nestál projekt, od něhož se nedaly čekat výsledky dříve než za dva až tři roky, za čas ani peníze. Nakonec sice povolili a na Youngovu „bláznivou“ myšlenku vsadili, ale zpoždění se ukázalo jako osudové. K 7. prosinci 1941 byl systém včasného varování stále ve fázi testování, když 353 japonských letounů zahájilo překvapivý útok na námořní základnu Pearl Harbor na Havaji. Desítky bitevních lodí a stovky letadel byly zničeny. Celkem přišlo o život 2 403 vojáků.

Byla to šokující lekce o nebezpečí samolibosti a o ceně, kterou platíme za to, že nedokážeme podpořit inovace. Jak uvidíme v následující části, málokdo si to vzal k srdci víc než Vannevar Bush, muž, který se stal průkopníkem nového přístupu k vojenskému plánování.