Konkurenční strategie

Máte skvělý produkt, efektivní tým a dobře promyšlený prodejní plán. Co tedy ještě potřebujete, aby vaše podnikání uspělo? V knize Konkurenční strategie Michael E. Porter zdůrazňuje, že je nezbytné také důkladně porozumět konkurenci v odvětví, abyste se jako firma dokázali strategicky správně umístit. Když byl tento princip v roce 1980 poprvé představen, znamenal revoluci a zásadně změnil způsob, jakým společnosti analyzují své postavení vůči konkurentům.

Následující kapitoly vysvětlují základy konkurenční strategie a to, jak může vaše firma díky promyšlenému plánování dosáhnout nadprůměrné ziskovosti. Dozvíte se mimo jiné, jaké strategické přístupy využívají Apple a Mercedes, aby předstihly své konkurenty; proč mohou být veřejná prohlášení firem často zavádějící; a také jaké výhody i náklady s sebou nese vertikální integrace uvnitř podniku.

Společnosti v rámci jednoho odvětví mezi sebou soutěží o zákazníky a tím si udržují nebo zlepšují svou tržní pozici. Každá firma proto potřebuje vlastní konkurenční strategii, aby zvýšila šanci získat výhodu nad svými rivaly. Abychom však dokázali zvolit co nejlepší strategii, musíme nejprve pochopit, jak samotná konkurence funguje.

Konkurenci v odvětví určují tzv. Porterových pět sil. První silou je hrozba vstupu nových konkurentů, tedy situace, kdy se do odvětví snaží vstoupit noví hráči a získat podíl na trhu, čímž zvyšují míru konkurence. Tato hrozba závisí na výši bariér vstupu v daném odvětví. Pokud mají například zavedené firmy silnou značku a loajální zákazníky díky dlouhodobé reklamě, budou muset noví hráči vynaložit značné prostředky, aby tyto bariéry překonali.

Druhou silou je intenzita rivality mezi stávajícími konkurenty, tedy probíhající boj o tržní pozici. Sem patří cenová konkurence, reklamní kampaně, uvádění nových produktů na trh i kvalita zákaznického servisu a záruk. Jakýkoli krok jedné firmy v některé z těchto oblastí může vyvolat reakci ostatních.

Třetí silou je tlak substitučních produktů – tedy výrobků či služeb z jiných odvětví, které uspokojují stejnou potřebu zákazníků. Například producenti cukru čelí konkurenci ze strany vysokofruktózového kukuřičného sirupu jako náhražky cukru.

Čtvrtou silou je vyjednávací síla kupujících. Ti v jistém smyslu soutěží přímo s odvětvím tím, že tlačí na snižování cen, vyjednávají lepší služby a stavějí jednotlivé konkurenty proti sobě.

Poslední silou je vyjednávací síla dodavatelů, kteří mohou hrozit zvýšením cen nebo snížením kvality dodávaného zboží a služeb, aby si přisvojili větší část zisků v odvětví.

Celková síla těchto pěti faktorů určuje charakter a intenzitu konkurence v daném odvětví.

Jak jsme viděli v předchozí kapitole, firmy musí vytvářet konkurenční strategie, aby dokázaly účinně čelit pěti konkurenčním silám a upevnily svou pozici na trhu. Tyto strategie lze obecně rozdělit do tří základních přístupů.

Prvním je strategie nákladového vedení, kdy má firma v rámci odvětví nejnižší náklady. Tato strategie vyžaduje soustavný tlak na snižování nákladů v oblastech, jako jsou výzkum a vývoj, služby, prodej, reklama a další podpůrné činnosti. Úspěch této strategie spočívá v tom, že nízká nákladová pozice chrání firmu před silnými kupujícími: ti mohou tlačit na snižování cen jen do úrovně nákladů dalšího nejlevnějšího konkurenta.

Klasickým příkladem je Ford Motor Company ve 20. letech 20. století. Ford si udržoval nákladové vedení tím, že omezil počet modelů a variant vyráběných v továrnách, čímž výrazně snížil základní náklady.

Druhým strategickým přístupem je diferenciace, kdy se firma odlišuje vytvořením produktu nebo služby, která je v rámci odvětví vnímána jako jedinečná. Diferenciace může mít mnoho podob: může jít o design či image značky, technologii, funkce produktu, zákaznický servis nebo dealerskou síť.

Mercedes například spoléhá na image výrobce luxusních automobilů, aby si udržel svou tržní pozici. Apple se zase profiluje jako značka s výjimečným designem a uživatelským zážitkem. Velkou výhodou diferenciace je, že oslabuje vyjednávací sílu kupujících – bez srovnatelných alternativ jsou zákazníci méně citliví na cenu. Nevýhodou je, že diferenciace často vyžaduje vnímání exkluzivity, což bývá nákladné: může jít o rozsáhlý výzkum, náročný design, kvalitnější materiály nebo intenzivní zákaznickou podporu.

Třetím obecným přístupem je strategie zaměření (focus), kdy se firma soustředí na konkrétní skupinu zákazníků, typ produktu nebo geografický trh. Howard Paper například vyrábí úzký sortiment průmyslových papírů a záměrně se vyhýbá produktům, které jsou vystaveny tvrdým reklamním bitvám a rychlému uvádění novinek.